КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Кросскультурный подход к рассмотрению организационной культуры
Процесс развития организационной культуры Анализируя процесс развития корпоративной культуры, следует выделить три ключевые процедуры: формирование, поддержание и совершенствование (изменение). Формирование организационной культуры сводится главным образом к установлению определенного типа отношений внутри самой организации, а также между ней и внешней средой. Иначе говоря, на этом этапе необходимо решить две взаимосвязанные задачи: внешней адаптации и внутренней интеграции. Поддержание организационной культуры на требуемом уровне — не менее важная и сложная задача, чем ее создание. Сохранить ценности организации, передавать их новым членам организации (и новым поколениям сотрудников). Совершенствованиеорганизационной культуры связано скардинальными изменениями во внешней среде (пересмотр экономических, политических, социальных и духовных ориентиров государств, законодательных норм в связи с их членством в международных организациях), принятие новой рыночной стратегии, разнообразные внутренние проблемы. Таким образом, процесс формирования, поддержания и совершенствования организационной культуры предприятия определяется совокупностью внешних и внутренних, материальных и духовных, первичных и вторичных, объективных и субъективных факторов. В результате целенаправленной деятельности администрации и персонала организации в ней складывается определенный тип культуры или «смесь» из нескольких типов. Важно отметить, что организационная культура всегда существует в контексте национальной деловой культуры и во многом им же определяется. Она может сознательно формироваться ведущими членами организации или возникать и развиваться стихийно.
В странах с низкоконтекстуальной культурой базовые ценности и правила поведения часто оформляются в виде специального документа. Его обычно называют кодексом корпоративного поведения. В кодексе дается определение долгосрочного стратегического направления деятельности фирмы (миссии фирмы), излагаются базовые ценности и правила поведения, определяющие порядок взаимоотношений между сотрудниками, а также взаимоотношений сотрудников с клиентами и партнерами. Новые сотрудники, нанятые фирмой на работу, в обязательном порядке знакомятся с кодексом и берут на себя добровольное обязательство его выполнять. В странах с высококонтекстуальной культурой (обычно высококонтекстуальность сопровождается низкой формализацией) письменные своды правил встречаются сравнительно редко. Свод базовых ценностей и правил носит неписаный характер. Но от этого необходимость следовать существующим в компании правилам поведения и традициям отнюдь не становится менее жесткой. Скорее наоборот. Роль кодекса в высококонтекстуальных культурах обычно исполняет устный рассказ о том, "как у нас это принято делать". Наличие группы людей, добровольно играющих роль рассказчиков (story tellers), — одновременно эти люди являются своего рода летописцами достижений и побед — это, как правило, признак сильной, сложившейся корпоративной культуры. Обычно такую роль с молчаливого согласия руководителей берут на себя наиболее опытные и проверенные менеджеры низшего звена управления. Национальная деловая культура оказывает сильное влияние на организационную культуру. Можно утверждать, что различным регионам и странам мира в большей или меньшей степени соответствуют вполне определенные модели организации. За более чем три десятилетия наработан существенный эмпирико-социологический опыт, основанный на опросах, проводившихся в филиалах и дочерних компаниях крупнейших компаний мира. На одном из таких исследований базировались наблюдения и выводы гуру кросскультурного менеджмента голландца Г. Хофстеде. В основу исследования были положены результаты социологического исследования филиалов компании "Ай-би-эм" из 70 стран мира (более 116 тыс. респондентов).
Обращает на себя внимание широкая дисперсия гипотез и выводов, приводимых различными авторами и группами авторов по проблемам, связанным с взаимодействием национальной деловой и корпоративной (организационной) культуры в современном мире. Сторонники одной точки зрения утверждают, что транснациональная компания в состоянии формировать собственную корпоративную управленческую культуру, включая такую ее важнейшую составляющую, как деловая этика. При этом, хотя национальные различия и должны учитываться при построении эффективной системы менеджмента в различных странах, их роль не является определяющей. Во всяком случае, можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, исповедуемые материнской компанией транснациональной корпорации, а также базовые принципы ее управления были едиными во всех частях мира. Сторонники другой точки зрения утверждают, что при несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном счете доминирует национальная деловая культура. Причем попытки искусственного привнесения корпоративных правил и традиций, которые не совпадают с национальной культурой и не учитывают ее особенностей, в той или иной мере обречены на неудачу. Известный английский исследователь проблематики сравнительного менеджмента Ричард Хилл пишет: «Хотя существует ряд крупных организаций, все еще верящих в то, что корпоративная культура и формулировка миссии могут радикально скорректировать личность, к настоящему времени уже должно быть очевидно, что, если люди не состоят сплошь из "сверхчеловеков", они "не могут оставить самих себя дома", уходя на работу»[2]. Классификации моделей культур Среди существующих классификаций кросскультурных моделей организации интересной (и релевантной по отношению к нынешним российским проблемам) считается классификация, разработанная голландским ученым Ф. Тромпенаарсом в содружестве с американским исследователем-консультантом Ч. Хэмпдэном-Тернером (запоминать фамилии не обязательно).
В основу моделирования было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам (характеристикам) организации, как: — степень централизации управления и дистанция власти — степень формализации управленческих функций (дилемма: формальная — неформальная структуры или, что почти то — целевая направленность деятельности (дилемма: ориентация на личность и межличностные отношения — на решение В зависимости от предпочтений при решении дилемм выделяются следующие четыре основные модели организационной (управленческой) культуры: "Управляемая ракета", "Инкубатор", "Эйфелева башня" и "Семья" (см. рисунок 21). Эгалитарная (уравнительная) культура
Иерархическая культура Рисунок 21 - Модели организационной (управленческой) культуры
Модели культуры "Инкубатор" и "Управляемая ракета" относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, дистанция власти и степень централизации низки. Напротив, модели культуры "Семья" и "Эйфелева башня" являются иерархичными с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Степень формализации низка в "Семье" и "Инкубаторе" и, напротив, высока в "Управляемой ракете" и "Эйфелевой башне". - С точки зрения целевой направленности модель культуры "Инкубатор" в наибольшей степени ориентирована на развитие личности. И, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность профессионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения. (Это соответствует, как известно, самому высокому уровню потребностей по А. Маслоу).
- «Управляемая ракета». Возможность работать 24 часа в сутки и добиваться технологических прорывов ценится не меньше материального вознаграждения. Управление изменениями происходит без напряжения, поскольку необходимость постоянного изменения заложена в парадигму существования компании. Функции легко делегируются и принимаются в коллективе единомышленников-профессионалов. Являясь примерно в той же степени эгалитарной, "Управляемая ракета" ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на достижение конкретной цели и результата (task and target oriented). Причем, как правило, достижение результата происходит за счет объединения группы экспертов-специалистов в одной команде (teamwork). Наиболее эффективно действующей моделью мотивации здесь является плата за результат. - Хотя модель деловой культуры "Эйфелева башня", так же как и модель "Управляемая ракета", ориентируется на достижение определенной цели, ключевыми словами, а следовательно, и стержнем управленческой системы здесь являются не "цель", "задача" или "проект", а термины "структура", "система" и "функциональные обязанности". Иначе говоря, как или каким путем достигнуто, здесь часто значит больше, чем то, что достигнуто. Важнейшими характеристиками модели является четкое структурирование этажей властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация и тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей, недопустимость "прыжков через этаж" при решении вопросов. Делегирование полномочий увязывается с функциональными обязанностями. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций учитывается и оценивается при оплате труда не ниже, а часто и выше, чем достигнутый результат. - Так же как и в "Эйфелевой башне", работники компаний с моделью деловой культуры "Семья" ориентируются на исполнение указаний свыше. Структура управления в этой модели в целом носит, пожалуй, еще более ярко выраженный иерархический характер. Однако на этом сходство и ограничивается. Ибо вертикаль власти в "Семье" сочетается с крайне низкой степенью функциональной формализации. Более того, несмотря на высокую степень иерархичности, власть в семье не столько "довлеет над работниками сверху", сколько формируется через них и существует благодаря их поддержке. Незыблемой является установка "процветание семьи равнозначно процветанию ее членов". И наоборот. Обычно ожидается, что находящийся на верхней ступени властной пирамиды руководитель (своего рода отец семейства) — это не только менеджер, но и лидер, отличающийся знаниями, опытом, жизненной мудростью и т.п. Система в целом базируется на патерналистских установках: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя ("отца"). Последний, в свою очередь, черпает ответы на вопросы и принимает решения на основе неформальных намеков и подсказок "детей" и "родственников". Причем процесс обратной связи зачастую не осознается сторонами. Мудрость окончательного решения "отца" по большей части приписывается членами семьи исключительно его жизненному опыту, проницательности, знанию людей, а отнюдь не подсказкам через обратную связь. Модель культуры "Инкубатор" в наибольшей степени ориентирована на развитие личности. Модель культуры "Управляемая ракета" ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на Достижение конкретной цели и результата. Модель культуры "Эйфелева башня" в качестве стержня управленческой системы рассматривает логически завершенную структуру и четкие функции. Незыблемой основой модели культуры "Семья" является установка "процветание семьи равнозначно процветанию ее членов". Очевидно, что в реальном бизнесе корпоративная (организационная) культура любой компании, тяготея к одной из четырех охарактеризованных моделей, одновременно несет черты и других. Вместе с тем, несомненно, и то, что в каждой конкретной стране та или иная модель исторически является доминирующей, в наибольшей степени соответствуя существующим культурно-этическим принципам, стереотипам поведения и традициям. Так, принципы модели "Управляемая ракета" традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских стран англосаксонской группы и Скандинавии. Модель "Эйфелева башня" господствует в Германии, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии. Модель "Инкубатор" имеет не только национальную окраску (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Канады, Дании), но и широкое распространение в технополисах. Модель "Семья" — старейшая из корпоративных моделей. С известными адаптационными модификациями модель "Семья" продолжает успешно работать и в наши дни, управляя гигантскими активами и успешно выдерживая конкуренцию с другими моделями корпоративной культуры. Позитивные примеры такого рода — известные кланы миллиардеров-предпринимателей (Ротшильды, Дюпоны, Меллоны, Рокфеллеры и т.п.) Модель "Семья" доминирует в наши дни в странах Арабского Востока, Юго-Восточной и Центральной Азии, в Южной Европе (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр), а также в значительной части Восточной и Центральной Европы. Принципы и ценности этой модели в существенной степени характерны как для российской деловой культуры, так и для культуры стран СНГ.
Дата добавления: 2014-01-20; Просмотров: 1047; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |