Планирование персонала

ЛЕКЦИЯ

План:

1. Основы планирования персонала

2. Виды планирования персонала

3. Подразделы планирования персонала

4. Границы и особенности планирования персонала на предприятиях республики Беларусь

- 1 -

Термин " планирование персонала " включает в себя все пробле­мы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персо­нала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высво­бождения.

Планирование персонала как одна из важнейших функций уп­равления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в пер­сонале, необходимом для достижения целей организации. Плани­рование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с пла­нированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

оценки работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

открытого соревнования - чем больше организация стремит­ся к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревно­вание между кандидатами на должности;

непрерывного обучения и совершенствования кадрового потен­циала - в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может "нянчиться" с теми, кто не заинте­ресован в повышении своего профессионального мастерства;

преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыка­ми, а излишний персонал невозможно использовать с полной от­дачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественно­го состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет опти­мальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наи­лучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

v мотивация производительности (достигается при помощи сис­тем поощрения — материальных, групподинамичных и исходя­щих из рабочего задания);

v развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

v обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и пе­реработанные данные. В связи с трудностью получения этих дан­ных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

Ø планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о разви­тии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольс­твуются существующей ситуацией с персоналом;

Ø трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изу­чены все показатели влияния на планирование персонала;

Ø информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, мо­жет быть выделено три направления.

Структурно определенное планирование — планирование в рамках основанного на разделении труда производственного про­цесса; определяются основные положения по применению рабо­чей силы. При этом речь идет прежде всего о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование — принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуаль­ное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению до­полнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии пред­приятия постоянно снижается, поэтому планирование персона­ла, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставле­ние в любое время для каждой должности необходимого сотруд­ника.

Коллективное планирование — на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдель­ные группы.

Обзор трех групп планирования персонала представлен на рисунке.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.

Планирование персонала является продолжением кадровой политики, опирается на нее, а также на стратегию развития организации.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1) прогноз потребности в кадрах — сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

2) планирование наличия кадров - установление фактическо­го наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;

3) выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

-2-

Плани­рование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается ис­числяемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочих мест, количество затрат, качественное — вопросами, связанными с квалификацией (знания и умения сотрудников, соответствие квали­фикации предъявляемым требованиям).

Факторы планирования развития кадрового потенциала груп­пируются в три блока (табл.). Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, ка­чественных и временных составляющих спроса.

Таблица Факторы планирования развития кадрового потенциала

Составляющие спроса	Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал	Планируемые мероприятия
Количество	Текучесть кадров Экономическое положение, объем продаж, численный состав кадров Продолжительность работы на занимаемой должности Организационная структура управления, число уровней управления, субординация, квота Уровень технической оснащенности организации Уровень технических средств управления	Объем работы Разделение и кооперация труда Потребность в кадрах
Качество	Профиль рабочих мест Профиль квалификации сотрудников Нововведенческие факторы (технологии, номенклатуры) Программы повышения квалификации Недостаток квалификации	Содержание труда Содержание курсов повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров Квалификация планируемого кадрового состава
Время	Возрастная структура	Сроки замены и т. д.

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятия должностей, т.е. расстановки, или задействования. При подборе кадров происходит вербовка на вакантные должности, ко­торая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала). При выборе кадров происходит отбор фак­тических претендентов из числа кандидатов, т.е. речь идет о коли­чественной стороне планирования кадрового потенциала (рисунок).

Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации в связи с тем, что точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работе с резервом.

Однако намеченные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, а основное внимание уделяется вопросам финансирования и инвестиций. Это касается и американских корпораций. Там уже в 70-е гг. наметилась явная тенденция участия руководителей кадровых служб в разработке стратегических программ корпораций. В организациях Беларуси такое явление, к сожалению, остается редким и в начале XXI века. Организации не занимаются анализом рынка рабочей силы, прогнозируемая потребность в специалистах определенного профиля осуществляется методом экстраполяции тенденций, который не соответствует современным требованиям.

Рис. Планирование кадрового потенциала

Планирование кадров должно быть одним из разделов текуще­го (на 1 год) и перспективного (на 5—10 лет) планов организации. Просчеты в кадровом планировании в условиях рыночной эконо­мики приводят к кризисам и банкротствам. Во избежание просче­тов в практику планирования вошли такие формы подбора кадров управления, как схемы должностного развития и замещения дол­жностей, планирование карьеры, ротация кадров, которые пре­дусматривают не "прыжки" менеджеров на новые посты, а темп движения, необходимый для выхода работников на управленчес­кие посты первых рангов в наиболее продуктивном возрасте.

Планирование менеджеров высшего звена управления проис­ходит под непосредственным контролем собственников фирмы.

Виды планирования персонала:

Дата добавления: 2014-01-11