Постановка целей деятельности

Важной ролью систем стратегического планирования является установление влияния на корпоративную деятельность посредством установления целей и последующей оценки результатов при их сравнении с поставленными целями. Чтобы эффективно мотивировать членов организации, такой тип управления должен осуществляться в рамках всей компании в целом. Хотя общая цель эффективной деятельности корпорации состоим в повышении долговременной прибыли ради максимизации стоимости фирмы, эта цель теряет смысл, если не получит поддержки на уровне высшего эшелона управления. Общекорпоративные цели должны быть трансформированы в более конкретные задачи, имеющие смысл для менеджеров более низкого организационного уровня. Суть заключается в том, чтобы согласовать цели работы с переменными, которые менеджеры могут контролировать.

Для того, чтобы установить цели для различных направлений бизнеса и уровней организации, можно воспользоваться той же процедурой, которую мы использовали для того, чтобы разложить на составляющие элементы прибыль на капитал для оценки эффективности в прошлом. (На рисунке 2.1 предложена база для идентификации финансовых и операционных соотношений в деятельности менеджеров разного уровня и в разных функциональных подразделениях компании.)

Связь между движущими силами ценности и деятельностью:

Размер заказа  

Потребительская аудитория

Счета продаж/ Счета реализации

Текучесть базы покупателей

Показатели дефицита  

Затраты на доставку  

Эксплуатационные расходы

Время, необходимое на разработку нового продукта

Труд производственных и вспомогательных рабочих

Рекламации потребителей

Время простоя  

Время оплаты счетов  

Рисунок 2.1 - Связь между движущими силами ценности и деятельностью

При любой системе управления эффективностью возникает одна и та же проблема. Поставленные цели являются долгосрочными (например, максимизировать прибыль в течение существования компании), однако чтобы они действовали как эффективная система контроля, необходимо осуществлять мониторинг этих целей в течение коротких периодов. Как правило, достижение краткосрочных целей не приводит к реализации долгосрочных. Один из способов решить эту проблему – связать общую корпоративную цель со стратегическими и операционными целями и гарантировать достижение финансовых целей не за счет долгосрочного стратегического положения компании. Для этого существует метод сбалансированной системы показателей, разработанный Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном и широка используемый компаниями. Метод сбалансированной системы показателей обеспечивает интеграцию финансовых и стратегических целей и распространение этих сбалансированных показателей деятельности во всей организации, вплоть до отдельных бизнес-единиц и отделов. Эти критерии эффективности позволяют ответить на четыре вопроса:

1. Как мы выглядим в глазах своих акционеров? Финансовая перспектива включает такие показатели как рост продаж и валового дохода, рентабельность собственного капитала.

2. Какими воспринимают нас клиенты? Точка зрения клиента определяется такими показателями, как задачи внедрения новых товаров на рынок, своевременная поставка, показатели брака и рекламаций.

3. В чем мы должны превзойти других? Подход с точки зрения внутренних бизнес-процессов связан с такими показателями, как производительность, производственные навыки работников компании, продолжительность производственного цикла, норма выработки, показатели качества и издержек.

4. Сможем ли мы совершенствоваться и создавать стоимость в дальнейшем? Подход с точки зрения инновации и обучения включает показатели, связанные с циклом разработки нового товара, лидерством в технологиях и показателями усовершенствования.

Благодаря согласованию стратегических и финансовых целей метод сбалансированных показателей позволяет связать бизнес-стратегию с созданием акционерной стоимости и установить ряд измеримых целей, что позволяет управлять этим процессом.

Североамериканское подразделение маркетинга и нефтеперегонки корпорации Mobil Corporation в начале 1990-х гг. стало использовать сбалансированную систему показателей в качестве инструмента, обеспечивающего взаимодействие стратегических и финансовых целей и транслирующих эти цели в рабочие задачи, увязанные с определенными требованиями деятельности всех бизнес-единиц и функциональных подразделений. Карта показателей обеспечивает механизм, позволяющий превращать стратегию подразделения в конкретные тактические задачи. В результате была получена интегрированная система, предлагающая показатели, при помощи которых оценивалась эффективность каждого подразделения и бизнес-единицы, и она определяла выплату премий по результатам работы.

Дата добавления: 2014-10-15