Принцип соответствия

Шаг 4

Шаг 3

Шаг 2

Шаг 1

	Себе		Другим

Рис. 23. Схема реализации принципа делегирования полномочий

Итак, принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

— подчиненные действительно знают и понимают, какие но­вые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: "Все ли вам понятно?" — не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;

— сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и моти­вации;

— подчиненный не будет получать "ценных указаний" от дру­гого начальника через голову своего непосредственного руководи­теля;

— исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей. Без выполнения этого условия исполнитель будет напоминать, по словам Норберта Винера, "евнуха в гареме идей, с которыми обвенчан их султан";

— исполнитель свободен в своих действиях: чем менее замет­но участие руководителя в выборе путей реализации поставлен­ных задач, тем лучше;

— исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;

— будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

— подчиненный будет правильно понимать необходимость кон­троля хода выполнения и давать объективную информацию об от­клонении от плановых показателей;

— исполнитель понимает, что он не только имеет право при­нимать оперативные решения, но и обязан применить его в слу­чае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

Крупные специалисты в области менеджмента Г. Кунц и С. О'Доннел в своей известной книге по управлению [66] подчерки­вают важность подбора исполнителей с учетом характера постав­ленной задачи (принцип соответствия), необходимость применения системы вознаграждения за эффективное делегирование полномо­чий и постоянно открытых линий коммуникаций: между руководи­телем и подчиненным должен существовать свободный обмен ин­формацией, с помощью которого исполнитель получает сведения, необходимые для принятия решения и правильного понимания сути делегированных полномочий. Делегирующий и "уполномоченный" должны владеть единой информационной базой, общим набором организационных и методических идей.

Часто возникает своеобразная задача психологического выбо­ра: выполнение какой задачи поручить исполнителю, знакомой или принципиально новой? Чаще всего делегируется выполнение но­вой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривле­кательной, рутинной. Пожалуй, такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (то, что модно сейчас называть мониторингом) за ходом реализации знакомой про­блемы значительно легче. Возникает опасность, что в скором вре­мени уполномоченный настолько продвинется в решении поручен­ной ему задачи, что руководитель не сможет узнать даже ее первоначальные контуры и ему придется "нагонять" исполнителя, т.е. все-таки изучить проблему и предложенные методы ее решения. Опытные администраторы часто поручают способным исполните­лям немного более сложные задачи, чем подчиненный привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в фор­ме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, испол­нитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлет­ворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что этот принцип управления робко при­меняют лица, недавно получившие повышение в должности, так как им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой де­ятельности. Руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие. Иногда принцип делегирования полно­мочий не дает ожидаемого эффекта — исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные на него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо при­нимать непопулярные в коллективе решения: наложение взыска­ний за нарушения трудовой дисциплины, лишение премий, разбирательство аморальных поступков работающих и т.п. Под раз­личными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллек­тива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего наблюдается неуверенность в правильности принимае­мого ответственного решения, недостаточный опыт, иногда и прин­ципиальное несогласие с мнением руководителя.

Однако существует комплекс управленческих задач, реше­ние которых следует оставить за руководителем. Это в первую очередь определение целей, политики организации и принятие принципиальных решений. Долг первого лица принять на себя вы­полнение задач с высокой степенью риска, особо доверительного характера и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции. Рассматривая ситуации, когда управленческое решение может вызвать необратимые последствия, уместно провести сравнение между ответственностью врача — терапевта и хирурга. Терапевт может спокойнее доверять лечение больного своему младшему коллеге, так как в любой момент может включиться в лечебный процесс, а вот хирург с большой осмотри­тельностью и осторожностью решается доверить операцию своему ученику.

Существует еще одна деликатная проблема — право подписи. Многие руководители считают, что разумно централизовать это право: исполнитель, доверенное лицо, продумал решение, подго­товил соответствующий документ и передает его на подпись руко­водителю, который таким образом осуществляет свое естествен­ное право контроля. Но этот способ взаимодействия свидетель­ствует, что исполнителю делегируется лишь часть прав и суще­ствует много возражений против такого метода:

— исполнитель, лишенный права подписи, имеет все основа­ния считать, что ему доверяют далеко не полностью и такая не­определенность не способствует взаимопониманию;

— децентрализация права подписи ускоряет процесс приня­тия управленческого решения и уменьшает загрузку руково­дителя;

— при централизации этого права сложно установить истин­ного виновника ошибочного решения, часто руководитель подпи­сывает документ, или не читая его, или не вникая в его сущность; у непосредственного исполнителя развивается тенденция переда­вать все ответственные решения на более высокий уровень управ­ления;

— при централизации права подписи у руководителя возни­кает уверенность в его значительном превосходстве в знаниях над специалистами-исполнителями, руководитель часто начинает отож­дествлять свою личность с возглавляемой им организацией.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но невсе управляющие спешат его применять по следующим основным причинам:

— боязнь потерять власть и занимаемую должность. Отда­вая часть своих полномочий другим, рассуждают они, я сокра­щаю, естественно, свои права, а это к добру не приведет. Если исполнитель не выполнит свои новые задачи, то придется сроч­но вмешиваться и исправлять чужие ошибки. Если же подчинен­ный выполнит задания слишком хорошо, то начальство вполне резонно может задуматься о моем соответствии занимаемой должности;

— амбициозность и недоверие к подчиненным. Низкая оценка способностей своих сотрудников и завышенная самооценка рожда­ют недоверие к персоналу — лучше уж все сделать самому;

— боязнь получить негативную оценку своих действий со стороны коллег и начальства: сам, мол, бездельник, работать не хо­чет, увиливает от работы и поэтому любит перепоручать свою ра­боту сотрудникам.

Практическая ценность этого принципа управления очевид­на, и не случайно, что он является основой европейской кон­цепции руководства с делегированием ответственности в усло­виях рыночной экономики (более известной как "гарцбургская модель управления"). Причем делегирование ответственности как принцип руководства и организации управления практичес­ки реализован на ряде предприятий России: автозавод ГАЗ, Щекинский химкомбинат, ряд строительных и пищевых предприя­тий. Идеи гарцбургской модели более 30 лет применяются в ком­паниях Западной Европы (в том числе на "Фолксваген", "ОТТО", "Карлштадт", "Берлиц", а в начале 90-х годов были фактичес­ки использованы и в японской модели управления "Line production".

Американская практика широко применяет метод единства команды, при котором децентрализация управления сочетается с формально закрепленными правами и ответственностью исполни­телей на каждом иерархическом уровне. Исполнитель имеет доста­точную свободу при реализации своих прав, несет персональную ответственность за возложенные на него функции и периодически отчитывается о ходе выполнения работ.

Метод единства команды не содержит элементов новизны, но при этом способе управления производственным коллективом особо жестко выполняется одна из основных концепций управления — руководитель не имеет права давать задание исполнителю, минуя его непосредственного начальника. Это правило обязательно со­блюдается при всех формах управления, но особо жестко соблю­дается именно при организации работ по этому методу.

Существенным недостатком метода является возможность по­явления барьера между руководителем и объектом управления, т.к. его подчиненным не всегда выгодны контакты руководителя с низовыми уровнями управленческой структуры.

Важность принципа делегирования полномочий особенно рас­тет в условиях доминирования экономических методов управле­ния, реализация которых практически невозможна без самостоя­тельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной формулы: "Ни­когда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека".

В промышленности, как и в медицине,

тот, кто ищет простое средство

от всех болезней, обречен на неудачу.

Элтон Мэйо

Основы другого важного принципа управления — принципа соответствия — были заложены около ста лет назад. Американс­кий инженер Фредерик Уинслоу Тейлор — основоположник науч­ной организации труда и управления, "отец научного менеджмен­та", наблюдая за работой по погрузке чугунных чушек в железно­дорожные вагоны и работой землекопов, обратил внимание на то, что рабочие по-разному относятся к своему труду, требующему только физической силы и несложных навыков. Одни, физически крепкие и имеющие средние интеллектуальные способности, ра­ботали с удовольствием, для других же эта работа была в тягость. Тейлор предложил провести отбор рабочих на основе научно разработанных критериев и внедрить систему тренировки и обуче­ния их.

Определить соответствие работника занимаемой должности — задача не из легких. Необходим опыт и умение отделить профессиональные деловые качества от словесной мишуры и внешней помпезности сотрудника. Чаще всего люди пытаются откусить боль­ший кусок, чем могут проглотить, ведь обычно человек весьма высокого мнения о своих способностях и интеллекте. Значительно реже встречаются случаи недооценки своих возможностей, робос­ти, застенчивости. Если человеку с хорошим образованием пору­чить выполнять рутинную канцелярскую работу, то значительная часть его знаний пропадет без пользы, а сам сотрудник будет ста­раться сменить место работы ради более интересной должности. Важно вовремя поддержать робкого, помочь ему или умерить не­померные амбиции излишне самоуверенного. Один из самых зна­менитых менеджеров Америки Ли Якокка говорит об этом [147]: "Я наблюдал много случаев, когда люди годами занимали посты, не соответствовавшие их возможностям. Чаще всего администрация не располагала средствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно. Любая компания теряет хороших работников, про­сто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение".

Есть много методов помочь человеку в поисках его истинного места в коллективе, найти свое призвание. Японские менеджеры достигают этой цели путем ротации, т.е. перемещением сотрудни­ка с одного места работы в другие структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся "по горизонтали", но иногда и с повышением в должности — "по вертикали". Многое дает система наставничества, когда к новичку прикрепляют опыт­ного специалиста, и частые контакты руководителя со своими со­трудниками, иногда и в неофициальной обстановке. Ли Якокка широко практиковал систему обязательных квартальных письмен­ных отчетов о деятельности своих ведущих работников, некото­рые руководители делают это ежемесячно. В отличие от Петра Великого, который требовал говорить не по писаному ("дабы дурь каждого видна была"), Якокка считает, что составление отчета позволяет исполнителю глубже вникнуть в конкретные детали, а руководителю — объективно оценить результаты работы сотруд­ника и сделать обоснованные выводы о его соответствии занимае­мой должности.

Выполняемая работа должна соответствовать интеллекту­альным и физическим возможностям исполнителя — вот основа принципа соответствия. Читатели сами могут вспомнить много при­меров из своего производственного и жизненного опыта, когда бла­годаря случайностям конъюнктуры человек со средними интел­лектуальными и организаторскими способностями был вознесен на верх служебной иерархической лестницы и, несмотря на все его старания, на работу без отдыха с утра до глубокой ночи, так и не смог добиться каких-либо заметных результатов. Страдает не только работа, под угрозой и его здоровье, благополучие семьи, дружес­кие контакты с другими людьми. Принцип соответствия необходи­мо применять каждому руководителю при подборе и расстановке управленческих кадров и в первую очередь при оценке своих соб­ственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе. Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще вели­кий древнегреческий философ Сократ. Он учил, что главная зада­ча и основное свидетельство искусства любого общественного де­ятеля, военачальника, торговца, строителя — умение дать человеку работу по его способностям и добиться выполнения поручен­ного задания.

Талантливая и остроумная книга Лоуренса Питера [102] фак­тически полностью посвящена принципу соответствия. Великолепный коктейль из сатиры, юмора и научно обоснованных фактов, именуемый принципом Питера, имеет горький привкус, но правда в том, что каждый человек поднимается до своего уровня неком­петентности и, увы, остается на нем. "Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей. Вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности". Действительно, редки случаи, когда человек довольствуется должностью, соответствующей его способ­ностям, и может устоять перед соблазном занять более высокую, но превышающую его возможности должность.

Следствием принципа соответствия является разумная, но редко реализуемая на практике рекомендация: каждый человек должен трезво и объективно оценивать свои возможности и опа­саться попасть в "зону своей некомпетентности".

Жизненный опыт подсказывает, что достаточно часто руко­водитель, вполне компетентно и достойно выполняющий свои обя­занности в ситуации, когда его передвигают на более высокую должность теряет привычные ориентиры и начинает работать сверх своих возможностей. Приходиться постоянно задерживаться на работе, выполнять срочные задания дома, сокращать время отды­ха, сна и общения с родными и друзьями. При такой перегрузке страдает работа, ухудшаются отношения в семье и в итоге обста­новка постоянного стресса неминуемо отразиться и на здоровье.

Однако далеко не каждый может честно, мужественно оце­нить обстановку, понять губительность такой ситуации и принять решение о добровольном переводе на работу, более соответству­ющую его физическим и интеллектуальным возможностям. Чаще амбиции, самоуверенность, надежда на свое крепкое здоровье и на удачу ("авось справлюсь и все обойдется!") все-таки одержива­ют верх над разумом.

Дата добавления: 2014-10-31