КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Роли руководителя
Принято отличать три роли руководителя: принятие решений, информационная и межличностная. В целом эти роли (каждая по своему) должны учитывать два отношения антиподы, объективно присущие любой формальной организации. Эти отношения называются - участие и отчуждение. Система участия в предприятиях рассматривалась выше при выборе организационно-правовой формы предприятия. Однако один из ее компонентов относится к данной теме и связан с участием в принятии решений. Участие в принятии решений и отчуждение являются антиподами, что означает их обратную зависимость. Чтобы снизить степень отчуждения нужно повысить степень участи персонала в принятии решений. Верно и обратное - повышение степени участи в принятии решений (управлении) означает тождественную ему снижение степени отчуждения. Степень отчуждения растет в связи с развитием технологии и сопутствующему ему дроблению производственных функций и функций управления, что отрицательно влияет на вклад человека в деятельность организации в целом, обезличивает принятие решений, снижает ответственность и отрицательно влияет на заинтересованность человека в своей работе. С переходом от цеховой технологии к массовому производству персонал начинает терять «силу» по отношению к своему окружению и работа теряет «смысл». «Изоляция» и «самоотчуждение» достигают максимума при работе на поточной линии. Поэтому применяемый метод распределения производственных и управленческих функций имеет важное значение. Отчуждение имеет четыре формы проявления: бессилие, бессмысленность, изоляция и самоотчуждение, смысл которых изложен на рисунке ниже.
Отчуждение Сила отождествляется Бессилие Бессмыслен - Смысл- заметный
со свободой ность вклад в общее дело принятия решений Слабая принад- Изоляция Самоотчуждение Работа стала само- лежность к группе целью, а не средством достижения цели
Рис.1.8.1. Формы проявления отношений отчуждения по Блаунеру. Из всего отмеченного выше следует очевидный вывод: набор необходимых навыков будет приобретаться, если работы, во время которых этот набор навыков используется, будут систематически повторяться, а частота повторения будет способствовать закреплению приобретенных навыков. Справедливо и обратное: если не предоставлять возможностей в области управления предприятиями или не вовлекать наемный персонал предприятия в управление им, то знания в этой области не будут приобретаться и закрепляться в виде навыков. Более того, получить навыки в управлении организацией нельзя, если персонал не вовлечен практически прежде всего в процесс наработки и принятии решений. Первое, что нужно сделать - это изменить структуру делегирования прав, предоставив заведующим отделами и продовцам такие полномочия как: - ответственность за принятие оперативных решений; - полномочия по устранению отказов и сбоев в производстве; - исполнительские полномочия в области организации производства; - полномочия по контролю производительности; - полномочия по контролю качества. В классической структуре делегирования прав эти полномочия предоставлены аппарату управления и руководителям среднего звена. Взамен им делегируются координационная работа, работа очень трудоемкая, требующая многочисленных обсуждений с заинтересованными сторонами тех решений, которые связаны с выбором лучших идей и предложений и тем, что внедрение предложения в одном подразделении может быть враждебно встречено в другом.
Вторым, что нужно сделать - это организовать работу по наработке, регистрации и обсуждению идей и предложений, выработке решений по реализации и внедрению нововведений, основанных на предложениях персонала. Предложения персонала на первых порах нужно ориентировать на те области производства, которые им лучше известны: производственные операции, техника безопасности, обеспечение инструментом, комплектующими, организация рабочих мест, ведение документации. Вовлечение персонала в управление предприятием представляет собой способ привлечения новых идей по усовершенствованию производства и управления им, инструмент модификации психологии персонала в сторону повышения его готовности к сотрудничеству, приверженности целям и планам, в разработке которых он принимал участие, улучшения трудовых установок и качества труда. В специальной литературе по этому вопросу приводится по двух десятков аргументов за вовлечение работников в управление предприятием. Сегодня практически никто не спорит о пользе такого подхода. Вопрос ставится в плоскости «как это сделать лучшим образом». Дополнительный аспект вносит приватизация, которая сама по себе способна сильно изменить психологию участия персонала в делах предприятия. Актуальным сегодня в обучении персонала и руководителей является организация работы персонала в малых группах, который основывается на следующем принципе: «чем больше членов организации будет заинтересовано в результатах ее работы, тем больше идей и предложений будет высказано». Однако состав групп, как показывает опыт, не должен превышать 8-10 человек. Возглавляет группу линейный руководитель, заведующий отделом. Процесс работы группы состоит из нескольких шагов: шаг 1 - отбор актуальной проблемы; шаг 2 - идентификация (определение) проблемы; шаг 3 - анализ проблемы; шаг 4 - наработка альтернатив; шаг 5 - анализ альтернатив; шаг 6 - разработка проекта решения. После этого проект решения проблемы передается в координационную группу, которая решает принять проект, изменить его или отвергнуть. Затем этот цикл повторяется в отношении другой проблемы. При всей важности вовлечения работников в управление предприятием это всего лишь дополнение к другим не менее важным мерам повышения степени участия членов организации в достижении совместных целей.
Цель работы в группах и обучения в области принятия решений может выглядеть так: администрация должна предоставить возможность сравнительно простого и свободного участия в управлении предприятием и получения на этой основе современных знаний и практических навыков в основах права, рыночной экономики и менеджмента для большого числа членов предприятия. Цели персонала, заинтересованного в результатах работы предприятия, должны выглядеть так: я хочу получить современные знания и навыки за счет практического участия в процессе принятия решения. По отношению к обучению каждый руководитель должен использовать фундаментальные представления о том, как соотносятся знания, умения и навыки и как это реализуется в организационной работе.
где: 1-знания; 2-умения, базирующиеся на знаниях и требующие осознанного контроля в 1 2 3 4 5 условиях отсутствия навыка; 3- умения как навыки, базирующиеся на знаниях и не требующие осознанного контроля; 4- умения, базирующиеся лишь на навыках и требующие контроля, в том числе не правильные навыки; 5-привычки (действия, закрепленные в поведении и ставшее потребностью человека) где: - обучение; переквалификация;
Рис. 1.8.2. Соотношение знаний, умений и навыков в обучении [ 17 ]
3.Типы руководства и стиль руководства. Одна из классификаций руководства строится на комбинации четырех переменных: · взаимоотношения между подчиненными по поводу обсуждения решения; · взаимоотношения между руководителем и подчиненными по поводу обсуждения решения; · роль руководителя; · способ принятия решения. В результате комбинирования этих переменных возникает 3 типа руководства. Рисунок 1.8.3. и таблица 1.8.1. иллюстрирует сочетание переменных применительно к трем типам руководства: авторитарного, консультативного и группового. Рис. 1.8.3. Типы руководства.
Таблица 1.8.1. Типы руководства.
Стиль руководства представляет собой поведенческий стереотип руководителя, с помощью которого он пытается достичь цели. В формальных организациях стиль складывается из как минимум двух переменных: заботе о людях и заботе о производстве. Лучший стиль тот, который имеет большую степень удовлетворениятого по поводу того как была достигнута поставленная цель. Ниже приводится классификация стилей руководства по двум признакам: · степень контроля; · степень конфликтности. Признаки шкалированы так, чтобы получить необходимую степень разнообразия классов, в результате чего возникли 3 общепризнанных стиля руководства: авторитарных, демократический и либеральный (см. рис. ниже). Классификация стилей руководства высокая авторитарный либеральный степень контроля кривая
Дата добавления: 2014-11-25; Просмотров: 546; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |