Методология проектирования системы управления

Организацию характеризуют следующие общие признаки: определение ее характера кадрами и менеджментом; объединением процессов, которые без этого взаимодействуют неэффективно; сохранением запланированного порядка процесса;

определением зависимости от процесса гибкостью, обеспечивающей функционирование системы в изменяющихся условиях; единством рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда [17, 24].

Организация - это единство состояния и процесса, поскольку обеспечивает стабильные организационные решения, но сама лишь относительно стабильная вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы, ситуационных факторов. Выделяют четыре группы таких факторов: состояние внешней среды; технология работы внутри организации; стратегия предприятия в отношении ее целей; поведение работников [3, 10, 17].

Основа современного представления об организационном проект берет начало с бюрократической модели, основанной на легитимной формальной системе власти (М. Вебер - пять признаков идеальной бюрократии).

Д. Вудвард первой обнаружила связь между технологией и проектированием организации. А. Чендлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.

П. Лоуренс и Д. Лорч доказали, что каждый организационное подразделение имеет свою собственную среду и реагирует на него, а также предложили параметры определения степени диверсификации.

Выбор организационной структуры, таким образом, зависит от влияния ряда факторов. Наиболее значимыми из которых являются: размер предприятия и степень диверсификации его деятельности; геоэкономическая характеристика предприятия; стратегия, реализуемая предприятием; торгово-технологический процесс; характеристика воздействия внешней среды; отношения на предприятии управленцев и сотрудников [17].

При этом необходимо учитывать норму управляемости и контроля (количество специалистов, подчиненных одному руководителю). При росте организации образуются новые уровни управления и структурные подразделения. Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет необходимые вертикальные и горизонтальные связи, распределение элементов управления ("управленческий крест").

Вертикальное распределение определяют числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное распределение определяют по отраслевому признаку. Он может быть ориентирован на: подпроцессы промышленного производства; изделия, изготавливаемые; пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует: распределение задач между подразделениями; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов.

Основные законы рациональной организации: упорядочение задач согласно важнейшими точками процесса; приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности; обязательное распределение ответственности; кратчайшие пути управления; баланс стабильности циклически повторяющихся действий.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, имеющих отношение ко многим сферам жизнедеятельности организации: разделение труда и специализация; департаментализация и кооперация; связь в организации и координации; масштаб управляемости и контроля; иерархия организации и ее цепи управление; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей, характер связей между ними (формальная организация). Число вертикальных рядов подразделений указывает на количество уровней управления организации [10].

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; матричная; множественная. Из многих других: конгломератная; филиальная; адаптивная; венчурная; проектная. Каждая из структур управления имеет как преимущества так и недостатки. Работы упомянутых структур позволяет найти критерии их оптимального использования.

Сегодня продолжаются поиски и эксперименты с новыми формами проектирования организации: групповая, виртуальная, учебная и другие.

Таким образом, суммируя вышеизложенное, приведем недостатки в работе организационных структур большинства украинских предприятий:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителях с неизбежным снижением эффективности управления в связи с перегрузкой;

- наличие большого количества заместителей директора с размытыми и перекрестными диапазонами ответственности;

- неадекватная информационная поддержка коммерческой, финансовой и других видов деятельности предприятия;

- недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом; отдел труда и заработной платы и проч.)

- отсутствие или формальное наличие жизненно-необходимых финансово-экономических подразделений и руководителей, отвечающих за результаты финансово-экономической деятельности предприятия;

- отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию к конкретному моменту времени на требования внешней среды [17, 18].

Приведенные выше факторы свидетельствуют о том, что большая часть задач остается нерешенными, поскольку ответственного лица нет вообще, или таких руководителей много.

Важнейшие принципы, которым должны соответствовать эффективные организационные структуры и функции предприятия:

- соотношение генеральной цели реорганизации (развития) предприятия с цепочкой перехода от целей организации к ее

- структуры (цель стратегическая концепция развития стратегия развития организационной структуры организационная модель организационный проект организационная структура предприятия);

- адаптированность структуры и функций, то есть способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их решения;

- обеспечение оптимального уровня централизации руководства фирмой, как правило со снижением числа связей, замкнутых на первого руководителя, и четкого разделения функций директора по производству и главного инженера;

- системное использование концепции проектного менеджмента с глубоким отработкой начальной (прединвестиционной) фазы проектов;

- наличие системы менеджмента качества;

- создание целостной системы корпоративного и производственного планирования;

- системное использование современных информационных технологий;

- развитая система маркетинга;

- наличие подразделения по связям с общественностью;

- создание системы персональной ответственности за реализацию каждой функции (устанавливают одного ответственного - того, кто ее осуществляет);

- структура должна обеспечивать нормальный уровень управляемости (количество филиалов и других структурных подразделений, запертые на руководителя - 3÷5; количество подчиненных - 3÷12; обеспечения совместительства должностей по вертикали и по горизонтали на всех уровнях с коэффициентом совместительства для аппарата руководства на уровне 0,8÷0,85);

- наличие гибкой коммерческой службы, организованной по региональным и продуктивным принципами с полномочиями и ответственностью за принимаемые решения по продажам и закупкам;

- создание службы управления изменениями;

- введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений;

- частичное вынос за пределы фирмы задач, требующих значительных затрат и высококвалифицированных кадров (маркетинговые исследования, трастовое управление временно свободными ресурсами, меры по налоговому планированию, управлению имуществом, разработка бизнес-планов инвестиционных проектов).

Также необходимо осветить вопрос оптимизации организационной структуры, которую рассматривают как приведение ее при взаимодействии с рынком в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятой стратегии [2]. Оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом (рис. 3.2):

Рис. 3.2 - Изменение эффективности предприятия при оптимизации организационной структуры (t₁ - этап диагностики и выработки рекомендаций; t₂ - этап внедрения изменений; t₃ - этап адаптации).

Идеальная эффективность недостижима при любых обстоятельствах. При всякой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействия. Это объективный процесс.

Дата добавления: 2014-12-16