Пример социального планирования по нормативному методу

Пример социального планирования по методу «отдостигнутого».

В организации «А» санаторно‑курортными путевками воспользовались: в 1977 г. – 37 человек;

в 1978 г. – 43 человека.

В соответствии с динамикой прошлых лет прирост числа работников предприятия, воспользовавшихся санаторно‑курортными путевками, составил 16 %. На основании этого планируется предоставить на будущий 1979 г. – 50 путевок работникам предприятия (что соответствует приросту 16 %).

Главный недостаток этого метода – малая обоснованность планируемых показателей, так как зачастую они не обусловлены потребностями и возможностями коллектива. Это ведет к неполному использованию социальных факторов в процессе повышения эффективности производства и резервов социального развития предприятия, региона, отрасли. При использовании этого метода у одного коллектива может быть ненапряженный план, у другого – оптимальный, у третьего – невыполнимый.

В 80‑е гг. наибольшее применение получил нормативный метод планирования социального развития, который основан на определении прогрессивной системы норм и нормативов, отражающих важнейшие экономические и социальные направления планов.

Норматив по репродуктивному показателю. В организации Б запланирован запуск нового производственного комплекса на 150 рабочих мест. В городе В, где находится данная организация, на 1000 населения репродуктивного возраста (20–35 лет) приходится 500 детей. В соответствии этим показателем, исходя из учета того, что 80 рабочих мест предназначено для работников репродуктивного возраста, норматив мест в детских садах будет определен в 40 мест.

Норматив по показателю удовлетворенности на предприятии социальной услугой. В 1984 г организация Б, насчитывающая 1127 человек, предоставляет 517 мест в детских садах для детей работников предприятия, при этом не удовлетворены заявки на 34 места. В этой связи в 1985 г планируется увеличить количество мест в детских садах на 34 ед.

К концу 80‑х гг. нормативный метод получил достаточно широкое распространение и приносил определенные экономические результаты[154].

Существуют и другие современные методы социального планирования, среди которых особое место занимает метод моделирования социальных процессов. В модели, выраженной через математические формулы, показана зависимость нормируемого показателя от определяющих его факторов. Другой метод – метод экспертных оценок, при котором на основе мнений группы экспертов получают величину социального норматива или определяют первоочередные задачи социального развития.

Относительно новым методом в социальном планировании считается программно‑целевой, для которого характерны четко выраженная ориентация разрабатываемых программ; тесная увязка целей, мероприятий и ресурсов; развернутая координация заданий по исполнителям, срокам и объемам работ; рассмотрение и оценка различных вариантов цели программы; выбор оптимального решения проблемы; учет взаимодействия научно‑технических, социальных, экономических и других аспектов развития. Программно‑целевой метод требует существенной проработки социальных явлений, которые являются сложными и многообразными.

Целевая программа является плановой разработкой путей и средств решения наиболее важных социальных проблем, имеющих перспективное и приоритетное значение – например, программ стабильного развития коллектива и его отдельных социальных общностей; повышения содержательности труда и улучшения его условий; роста уровня специальной подготовки, жилищного обеспечения, укрепления и охраны здоровья трудящихся, культурного использования свободного времени и т. д.

Широкое использование программно‑целевой метод получил в виде разработки целевых комплексных программ, в которых намечается комплекс мероприятий, направленных на решение какой‑либо важной проблемы. Программа содержит научно‑исследовательские, технические, экономические, социальные, организационные задания и мероприятия. Для их реализации в программе установлены сроки, исполнители, ресурсы.

Реализация целевых комплексных программ свидетельствует об их высокой эффективности.

Так, внедрение в жизнь мер по выполнению целевой комплексной программы «Кадры» в ПО «Электромодуль» позволило увеличить число руководителей с высшим образованием с 45,8 % в 1982 г до 64 % в 1986 г За эти же годы доля «практиков» снизилась с 16,7 до 2 %; количество опозданий сократилось с 6,5 случая на 100 работающих до 0,3, а прогулов – с 2,9 до 0,6. Экономический эффект от внедрения этой комплексной программы составил за «пятилетку» (1986–1990 гг.) – 109,8 тыс. руб., за первое полугодие 1987 г. – 13,7 тыс. руб.[155]

Однако применение этого метода возможно лишь после накопления значительной социальной информации, что могли себе позволить только отдельные крупные успешные организации.

Таким образом, принимая во внимание, что процесс разработки и внедрения социальных нормативов в настоящее время находится в центре внимания специалистов, можно определить нормативный метод социального планирования как наиболее перспективный на современном этапе.

Важнейшими принципами планирования являются взаимосвязанность и согласованность планов, их научная обоснованность, сочетание перспективного и текущего планирования, всесторонний учет и контроль выполнения планов. Все эти принципы используются и в социальном планировании.

Практика планирования социального развития организации получила широкое распространение после того как постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР «Об улучшении планирования и усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и качества работы» от 12 июля 1979 г. было предусмотрено составление паспорта организации и разработано положение, утвержденное Государственным комитетом по науке и технике, Госпланом СССР, ЦСУ СССР, Госстандартом, Госстроем СССР 28 октября 1981 г.[156] В паспорте организации было отражено рациональное использование трудовых ресурсов и социальное развитие в трех формах, в которых приводились суммарные данные о трудовых ресурсах, в том числе по категориям работающих, о производительности труда и использовании рабочего времени и только в качестве дополнения и источника аналитической информации излагались вопросы социального развития коллектива.

В конце 80‑х гг. многие предприятия разрабатывали планы экономического и социального развития, в которых социальный раздел являлся частью комплексного плана. В связи с этим были разработаны методические рекомендации «Планирование социального развития коллектива производственного объединения (предприятия)»[157], представлявшие собой научно обоснованную систему мероприятий по социальному развитию коллектива организаций. Многие предприятия и даже отрасли начали составлять план социального развития как самостоятельный документ.

При разработке планов социального развития основное внимание уделяется проблемам улучшения условий труда для всех категорий персонала, созданию сферы социального обслуживания непосредственно на производстве, развитию социальной инфраструктуры и обеспечению условий для здорового быта, отдыха не только работников, но и их семей.

В рамках социального развития трудовой коллектив брал на себя обязательство содействовать укреплению семьи; создавать женщинам благоприятные условия, позволяющие успешно сочетать материнство с участием в трудовом процессе и общественной жизни; заботиться о ветеранах войны и труда, пенсионерах и детях, выделяя для этого собственные заработанные средства.

Не оставались без внимания и такие важные вопросы, как подготовка и переподготовка кадров, повышение их профессиональной квалификации, вовлечение в активную общественную жизнь всех трудящихся, и прежде всего молодежи. В том числе «в область социального планирования включается эффективное использование свободного времени членами трудового коллектива, развитие каждого работника как личности, создание нормального морального и психологического климата на всех участках производства»[158].

Технология планирования социального развития включает разработку трех видов взаимосвязанных научно обоснованных документов: стратегического плана социального развития, социального паспорта и целевых программ социального развития. Эта технология предусматривает и составление коллективного договора, который составляется ежегодно на предприятиях и утверждается трудовым коллективом.

Социальный паспорт трудового коллектива – это система важнейших показателей, документально отражающих его состояние и перспективы социального развития, социальный потенциал организации. Данные показатели позволяют оперативно осуществлять контроль, анализ и корректировку плановых показателей. Тем самым социальный паспорт повышает уровень экономического и социального планирования, является инструментом управления социальными процессами в трудовом коллективе.

Первоначально, в конце 70‑х гг., социальный паспорт организации разрабатывался с целью создания реальных предпосылок для усиления планов социального развития, а также проведения социологических исследований. Впоследствии, с середины 80‑х гг., социальный паспорт стал неотъемлемой частью общего паспорта предприятия, поэтому содержал данные, позволяющие оценить уровень использования и качество производственных ресурсов, условий, ставил задачи по учету социальных аспектов в планировании производственной деятельности, способствовал развитию объектов социальной инфраструктуры.

Структура социальных паспортов всех предприятий не может быть одинаковой, поскольку в них должны отражаться конкретные задачи, которые решает определенный трудовой коллектив, принципиальное своеобразие каждого региона страны.

Результативность разработки социальных паспортов проверена опытом ряда отраслей промышленности. Например, в электротехнической отрасли проведение социальной паспортизации повсеместно способствовало повышению эффективности деятельности, укреплению кадрового потенциала. В 1979 г. по единой методике были разработаны паспорта на 377, в 1983 г. – на 435 предприятиях (объединениях). В 1980 и 1984 гг. были составлены социальные паспорта отрасли в целом. Такая работа в стране была проделана впервые.

Необходимо отметить, что существенным недостатком практики планирования социального развития предприятий являлось то, что этот процесс происходил в рамках одной отрасли и не распространялся на предприятия, находящиеся на единой территории. Конечно, социальная информация по отраслям промышленности крайне существенна, но не менее важно сравнивать уровень социального развития различных предприятий, находящихся на одной территории (городе, районе). Практика показывает, что работники предприятий при перемене мест работы сравнивают условия труда и материальное вознаграждение на предприятиях одного города, а не отрасли. Поэтому целесообразно вовлекать в сферу социальной паспортизации все организации, независимо от их отраслевой принадлежности и территориального расположения. Такие паспорта могут стать основой построения единого банка социальных данных для различных уровней планирования социального развития: организация – отрасль – регион.

Для успешной реализации социальных планов необходимо соблюдать по меньшей мере два основных условия:

1) четкое определение первоочередных и наиболее значимых социальных задач коллектива организации;

2) определение необходимых для решения этих проблем ресурсов. Выполнение первого условия предполагает поэтапное решение

социальных вопросов в зависимости от рейтинга:

1) в первую очередь должны быть решены социальные вопросы, предписываемые законодательными и нормативными актами. Это касается определенного уровня заработной платы, элементарных условий труда и быта на производстве;

2) по мере решения первоочередных вопросов приступают к улучшению условий труда и внедрению мотивационных программ, что включает в себя:

• разработку эргономичного производственного дизайна;

• разработку мотивационных моделей;

• выявление внутрипроизводственных резервов повышения эффективности производства на основе социальных факторов;

3) в связи с повышением эффективности деятельности предприятия, увеличением рентабельности производства и массы прибыли в разряд социальных стратегий добавляются мероприятия, направленные на решение жилищных вопросов работников предприятия, формирование объектов социальной инфраструктуры за пределами предприятия (детские сады, санатории, спортивные комплексы и т. п.);

4) далее решаются вопросы, касающиеся формирования организационной культуры на предприятии, улучшения социально‑психологического климата в коллективе;

5) по мере решения всех ранее перечисленных вопросов в качестве социальных стратегий рассматриваются акции благотворительности в отношении местного населения, различных обществ и граждан.

Существует зависимость формирования уровней социальных стратегий от уровня доходности предприятия (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Зависимость уровней социальных стратегий от уровня доходности предприятия

Если взять за основу, что нормальный уровень производства – это производственная мощность или доходность (рентабельность) организации, то можно выделить следующие уровни социальных стратегий [159]:

• I уровень (25–30 % доходности предприятия) – законодательно устанавливаемый уровень заработной платы и установленные условия труда и быта в организации;

• II уровень (50–60 % доходности предприятия) – мероприятия первого уровня и дополнительно улучшение условий труда и эргономика; формирование мотивационных моделей, направленных на повышение эффективности производства за счет социальных факторов;

• III уровень (70–75 % доходности предприятия) – мероприятия второго уровня, а также решение жилищных вопросов работников предприятия, формирование объектов социальной инфраструктуры за пределами предприятия (детские сады, санатории, спортивные комплексы и т. п.);

• IV уровень (оптимальная доходность) – мероприятия третьего уровня и формирование организационной культуры на предприятии, улучшение социально‑психологического климата в коллективе.

Очевидно, уровни доходности предприятия зависят от степени достижения целей, прежде всего собственников предприятия, а также от степени давления со стороны работников или соответствующих органов по различным социальным параметрам.

Безусловно, возможны и другие варианты формирования уровней социальных стратегий в зависимости от специфики факторов внешнего и внутреннего окружения предприятия и его целевых установок.

Например, существенными факторами, оказывающими воздействие на уровни социальных стратегий, являются организационно‑правовая форма предприятия, состав собственников или акционеров предприятия и др.

Группа ученых из Ленинградского института машиностроения на рубеже 80–90‑х гг. предложила удовлетворять личные социальные потребности каждого работника на основе выдачи определенного количества талонов работникам различных категорий. Суть предлагаемой системы состоит в следующем.

Весь персонал предприятия разбивается на несколько групп, различающихся разной степенью способности к отождествлению целей, таким образом, что у всех представителей группы оказывается примерно одинаковая система ценностей. Внутри группы к персоналу применяется единый подход, т. е. используется вполне определенная, наиболее значимая для лиц данной группы система мотивов. Общая ориентация управления персоналом заимствована из японской системы, при которой выдвижение лиц на руководящие посты осуществляется на основе отождествления их личных целей с целями организации. При этом для каждой группы (категорий) персонала устанавливается особая политика найма и увольнения, свои гарантии занятости и свои уровни обеспечения услугами объектов социальной инфраструктуры. Сначала классифицируются должности (рабочие места), в результате чего для каждой из них получают скалярную интегральную оценку ее значимости для фирмы. После этого проводится классификация уже собственно персонала: на полученные при классификации интегральные оценки должности умножается интегральная оценка личности, в итоге получаем интегральную оценку значимости каждого члена коллектива предприятия.

В соответствии с интегральными оценками, которые определяют ценность работника для предприятия, весь персонал разбивается на четыре категории А, В, С и D. К категории D (примерно 20–35 % от общей численности сотрудников) будут отнесены работники с наименьшей интегральной оценкой значимости – это главным образом малоквалифицированные работники, адаптационный период которых при приеме на работу минимален; основной мотив их деятельности – стремление к материальному вознаграждению; возможное личное влияние на эффективность функционирования предприятия незначительно.

С этими работниками должны заключаться краткосрочные (на полгода – один год) контракты. Это по сути своей временные работники. Именно их увольняют при сокращении объемов производства. При этом их обязанности возлагаются на работников следующей по значимости категории – С, что должно отражаться в контрактах последних. В случае необходимости предприятие должно своевременно производить соответствующее обучение.

К категории С (25–30 % от общей численности) относится персонал с более высокими значениями интегральной оценки значимости – это работники средней квалификации, ответственные и лояльные к организации. С ними заключаются среднесрочные (на два‑три года) контракты. Контингент этих работников формируется из категории D. Иными словами, наем со стороны происходит, как правило, через категорию D.

К категории В (25–30 % от общей численности персонала) относятся высококвалифицированные работники, от качества работы и ответственности которых существенно зависит эффективность функционирования предприятия. Замена каждого из них требует определенного времени и затрат на подготовку и адаптацию вновь принятого. С ними заключаются долгосрочные (на 3 года – 10 лет) контракты. Формирование этой категории осуществляется из работников категории С.

Категория А (15–20 % персонала) представляет элиту персонала. Это люди, без которых эффективная производственно‑хозяйственная деятельность крайне затруднительна. Сюда могут относиться рабочие редких специальностей и уникальных навыков, руководители и специалисты высокой квалификации, обладающие способностью генерировать и реализовывать научно‑технические и организационные нововведения. Всем лицам категории А в обязательном порядке должны быть присущи преданность фирме, высокое отождествление ее целей со своими. Для этих работников должен быть гарантирован пожизненный наем.

Денежная оплата труда всех работников независимо от категории строится, как обычно, в соответствии с количеством, качеством и результатом труда. Но поскольку существует стремление в максимальной степени использовать мотив отождествления целей предприятия с целями его сотрудников, то работники, относящиеся к разным категориям, должны различаться уровнем социальной защиты и степенью непосредственного удовлетворения их потребностей. Если для категории D никаких бесплатных услуг со стороны социальной инфраструктуры предприятия (СИП) не предусматривается, то потребности работников категории А будут удовлетворены в очень высокой степени.

Следует особо отметить, что разделение всего персонала на категории, различающиеся уровнем социальных гарантий и обслуживания, само по себе, без каких‑либо дополнительных затрат, создает мощный стимул к его производственной активности. Работники категории D в большинстве своем будут стремиться перейти в категорию С, последние – в категорию В и т. д. Это дополнительный источник эффективности данной системы.

Предоставление той или иной социальной услуги различным категориям работников осуществляется на основе оплаты талонами, которые выпускает само предприятие. Количество талонов и их денежный эквивалент определяется исходя из суммы дотаций, направляемых предприятием на объекты социальной инфраструктуры и социальную поддержку работников.

Эти талоны выдаются в определенном количестве категориям А, В, и С. Работники категории А получают талонов существенно больше, чем работники категории В, а последние – больше, чем работники категории С. Талон дает право получить любую из социальных услуг, оказываемую СИП, на сумму, эквивалентную номиналу талона: можно заплатить за обед в столовой предприятия, детский сад, путевку в дом отдыха, зубной протез, продукты в заводском магазине и т. п. Многообразие возможностей их использования заставляет отдельные подразделения СИП повышать качество своих услуг и снижать затраты, так как предприятие дотирует не СИП в целом, а отдельные ее подразделения и только в размере полученных ими талонов в плату за услуги. Появляется своеобразная конкуренция внутри СИП за дотации предприятия. При этом каждый работник может оптимальным образом удовлетворить свои потребности.

Основным источником финансирования СИП является фонд социальной поддержки (ФСП), формируемый из прибыли предприятия. Его размер определяется потребностями персонала предприятия в различного рода социальных благах, предоставляемых подразделениями СИП, на основании анализа социальной структуры и социальной обеспеченности предприятия. Нижней границей являются фактические затраты на обеспечение социальными благами, т. е. затраты на содержание объектов социальной сферы. Окончательное решение о размере ФСП принимается администрацией предприятия (представителем собственника или советом директоров). Средства ФСП используются:

• на оказание бесплатных социальных услуг персоналу предприятия;

• текущее содержание подразделений, предоставляющих социальные блага;

• оплату услуг сторонних организаций по оказанию различного рода социальных услуг работникам предприятия (медицинские услуги, получение путевок в санатории и дома отдыха, кроме предоставляемых за счет средств социального страхования, аренда спортсооружений и др.);

• проведение общих для предприятия мероприятий (походы в музеи и театры, чествование юбилеев и торжественных дат, массовые спортивные соревнования и т. п.);

• оказание экстренной целевой материальной помощи в случаях, которые оговариваются коллективным договором и контрактами. Фонд социальной поддержки в соответствии с направлениями использования разделяется на фонд бесплатных социальных услуг (ФБСУ) и фонд экстренной социальной помощи (ФЭСП) (табл. 13.1). Средства ФБСУ предназначены для оказания бесплатных социальных услуг персоналу предприятия, покрывают текущие расходы социальной службы на предоставление социальных услуг, содержание ее подразделений, а также расходы на получение социальных благ от сторонних организаций.

Таблица 13.1

Дата добавления: 2014-12-26