Факторы эффективности команды

Далеко не каждая команда является эффективной. До уровня высоких результатов она проходит определенный путь развития (см. рис.19).

Рис.19. Кривая командных результатов

Источник: Katzenbach J. R. Smith D. K. The wisdom of teams: creating the high perfomence organization. - New York: Harper Business, 1994. – Р.84.

Кривая показывает, как периоды жизни команды влияют на эффективность ее результатов. Показатели потенциальной команды равнозначны результатам деятельности обычной рабочей группы. Самое большое увеличение производительности происходит на этапе между потенциальной и реальной командой. Для того чтобы достигнуть высоких эффектов команда должна ставить значимые цели, повышать ответственность работников, совершенствовать формы мотивации и стимулирования.

Важнейший фактор эффективности - состав команды. Каковы оптимальные размеры команды? Они определяются поставленными задачами, сложностью и ответственностью выполняемой работы, нормой управляемости и др. параметрами.

Французский исследователь В. А. Г р е й к у н а с[68] вывел формулу возрастания коммуникаций от увеличения численности работников:

К = n [2^n-1 + (n-1)], где см.: К = n [2^n-1 + (n-1)]

n – число подчиненных,

К – количество взаимосвязей.

Эта формула показывает, если руководителю подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, а значит, и обращений за их решением к начальнику составит 44 за день, если 5, то 100, а если 15 подчиненных, то руководителю придется рассмотреть 245970 вопросов.

Несмотря на то, что формула Грейкунаса показывает лишь общую тенденцию, вывод однозначен: чем больше людей в команде, тем меньше она управляема. Специалисты утверждают – оптимальная норма управляемости находится в пределах от 3 до 7 непосредственно подчиненных руководителю исполнителей.

Большое значение имеет также проблема качественного состава команды. Важную роль в ее решении играет совместимость членов команды. Выделяются следующие виды совместимости:

- физиологическая – учитывающая половозрастные особенности взаимодействующих индивидов;

- психофизиологическая – связанная с соотношением темпераментов людей;

- психологическая – обусловленная сочетанием личностных черт работников, мотивов их поведения;

- психосоциальная – предполагающая согласование интересов и ценностей членов команды;

- социальная – предусматривающая адекватное распределение ролей (полномочий и ответственности).

Социальная совместимость членов команды зависит от того, насколько четко они понимают и приспосабливаются к распределению сил, как в профессиональных, так и во внутрикомандных ролях. По мнению Г. П а р к е р а в команде четыре роли уравновешивают друг друга[69].

Контрибьютер (вкладчик). По существу это эксперт, в обязанности которого входят сбор информации, проведение ее анализа, подготовка доклада руководству, доведение до сведения других участников команды результатов исследований. Контрибьютер обеспечивает информационную поддержку команды, задает высокие стандарты качества работы, выступает в качестве тренера и наставника для членов команды.

Коллаборатор (сотрудник). Ему принадлежит ключевая роль в поддержании целеустремленности команды и ее концентрации на достижении ожидаемых результатов. Эта роль предопределяется стремлением выйти за свои функциональные рамки ради выполнения задачи. Для коллаборатора не свойственно отказываться от работы, которая не входит в круг его прямых обязанностей, но способствует общим усилиям. Он открыт новым идеям, приносящим пользу команде.

Коммуникатор (оператор). Основное внимание он уделяет процессу работы команды, определяет общие принципы взаимодействия людей, является оптимизатором участия, сторонником консенсуса и взаимоподдержки, а также создателем разряженной и комфортной обстановки. Коммуникатор поощряет застенчивых членов команды высказывать свое мнение, сдерживает разговорчивых, следит за тем, чтобы участники контролировали свои разногласия и придерживались предмета спора.

Челленджер (скептик). Его задача «плыть против течения». Однако делает он это исходя только из конструктивных соображений, а не стремления выделиться. Челленджер готов идти вразрез с мнением руководителя и стимулировать команду взять ответственность за рискованное решение. Ему свойственна способность ставить проблемы, открыто выражать свое мнение, беспристрастность и принципиальность.

Безусловно, в управленческой команде может быть иное число и содержание ролей. Оптимум определяется целями и задачами команды. Важно сбалансировать ролевой набор команды, что позволит максимально использовать человеческие ресурсы.

Особое значение в команде имеет роль лидера. Для нее более всего пригоден успешный и эффективный руководитель. Руководитель, нацеленный только на успех использует силу власти своей должности. Он не склонен к сотрудничеству с командой. Для руководителя, сориентированного лишь на эффективность, типична опора на силу авторитета. Он не проявляет стремления к безусловному выполнению производственных задач.

Вспомним стиль управления, обозначенный в решетке Р.Б л е й к а и Д ж. М а у т о н а под шифром 9.9. В нем органически соединяются успех и эффективность. Ключ к такому сочетанию руководства – в учете человеческих потребностей, которые состоят в заинтересованной совместной работе с командой, нацеленной на достижение высоких результатов.

Фактором эффективной команды является благоприятная мотивация и среда. Ученые Гарвардского университета Г. Л и т в и н и Р. С т р и н г е р указали девять характеристик организационного климата, их влияние на стремление работников к успеху, власти и признанию, как показано в табл.9.

Таблица 9

Дата добавления: 2015-04-29