Методы проведения работ по анализу деятельности

Метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эффективность резко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например собеседованием.

Интервью. Это прямой диалог между аналитиком и работником и/или его руководителем.

Когда существует надобность проанализировать большое количество сходных работ, можно применить «групповое» интервью-собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу.

Интервью можно считать самым распространенным способом определения обязанностей и ответственности данного работника. Интервью позволяет выявить важные виды работ, возникающие эпизодически, или производственные связи с другими работниками, не зафиксированные в организационной структуре организации и должностной инструкции.

Недостатком этого метода можно считать относительность точности информации, получаемой в процессе собеседования. Одни и те же операции могут по-разному воспринимать (и записывать) полученную информацию. Для увеличения валидности данной методики целесообразно разработать процедуру ее подготовки путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника либо путем регулярной стыковки записей различных интерьвюров / аналитиков по схожим операциям / работам.

Комбинация собеседований с другими методами анализа работы дает более достоверную информацию.

При анализе работ на ключевых должностях надо начать с описания работы отдела или сектора, а затем вернуться к личным обязанностям руководителя и обсудить их по следующим аспектам:

цели и задачи стандартной работы, каковы они и кто из устанавливает; какие и каким образом составляются планы, и какую ответственность руководитель несет за планирование;

каковы действия руководителя по отношению к организационной структуре своего подразделения;

каковы его обязанности в отношении подчиненного персонала;

какую работу выполняет он лично в своем отделе, какие проблемы ему чаще всего приходится решать, его положение в организации и финансовые полномочия;

каким образом он осуществляет контроль за работой своего подразделения, какие существуют формы отчетности, по какой системе оценивается эффективность работ;

каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находящихся под контролем руководителя;

какие еще имеются критерии объема работ (например, пропускная способность, количество управляемых руководителем подразделений, число клиентов);

какова общая цель работы;

основные задачи по работе;

какое оборудование находится в ведении руководителя;

каковы контакты руководителя внутри и за пределами организации;

в чем заключается наиболее сложная или ответственная часть работы;

какие знания и навыки требуются для выполнения работы;

какое образование / подготовка требуются (включая знания языков);

какие личные качества необходимы для достижения успеха в работе;

каковы возрастные ограничения;

есть ли какие-либо особые требования, например, заграничные командировки, долгие рабочие часы, опасная или требующая физического труда работа;

каковы условия найма (размер дохода, социальное обеспечение, наличие командировок и т.д.).

Опросные листы. Преимущество опросных листов состоит в том, что они, во-первых, структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций и, во вторых, представляют собой экономический метод (во временном плане) сбора информации от большого количества людей, работающих на разных рабочих местах. Данные, полученные с использованием этого метода, могут быть легко выражены в количественной форме и введены в компьютер. Структура и содержание опросных листов должны быть разработаны таким образом, чтобы ответы на вопросы давали максимум достоверной информации.

Недостатком данного метода является следующее: указанные вопросы могут быть по разному интерпретированы отвечающим. Формальный подход к разработке опросных листов может привести к поверхностным результатам. Для получения достоверных результатов вопросник должен быть детально подготовлен, протестирован и в случае необходимости переработан.

Типичные вопросы применяются в методике:

в чем заключается выполняемая работа;

основные должностные обязанности;

где работает данный сотрудник;

основные требования к подготовке, образованию, навыкам;

каковы обязанности и ответственность на рабочем месте;

какие нормативные документы регламентируют работу на донном рабочем месте;

что конкретно влекут за собой мероприятия, в которых работ­ник принимает участие;

степень ответственности;

условия работы;

степень физической, эмоциональной и интеллектуальной на­грузки работника на данном рабочем месте;

условия работы с точки зрения безопасности труда.

Журнал респондента. Суть данного метода состоит в том, что самих работников просят вести журнал, в который они должны заносить подробный список заданий, выполняемых на рабочем месте, и времени, затрачиваемого на выполнение этих заданий. После анализа данных, занесенных в ежедневник, проводится опрос с участием работника и его непосредственного; линейного руководителя. Данный метод может помочь получить достаточно полную картину работы, но применим не для всех типов работ.

Лучшим подходом при проведении анализа работы можно считать комбинацию из нескольких указанных методов, например,
комбинации структурированного интервью и вопросника. При
использовании подобной методики можно добиться получения
достаточно точных и достоверных сведений о работе за сравни­тельно короткий промежуток времени. Методика учитывает, что
руководители и другие лица, участвующие в процессе найма и
отбора кадров, часто не имеют достаточных навыков или времени
для проведения сложного анализа. Она дает линейным руководи­телям и работникам отдела кадров возможность получать инфор­мацию о работе, а также о тех навыках и способностях, которые необходимы для ее выполнения.

Перечисленные выше описательные методы сбора информа­ции для анализа работы являются наиболее популярными. Однако существует ряд ситуаций, когда описательные методы не дают необходимой информации (например, когда необходимо сравнить несколько видов работ). В таких случаях целесообразно использо­вать количественный подход к анализу работы.

Методы количественного анализа. Позиционный опросный лист.
Это структурированный опросный лист, который заполняет спе­циалист по анализу работы, уже ознакомленный с анализируемой работой. Суть данного метода состоит в том, что анализирует­ся профиль любой работы по балльной шкале по таким основным позициям:

принятие решений;

профессиональные навыки;

степень физической нагрузки;

управление оборудованием;

обработка информации.

Достоинством этого метода является то, что он позволяет классифицировать работы, т.е. дает количественную оценку каждой работе. Информация, полученная в результате анализа, может быть использована для определения уровней заработной платы на ра­бочих местах.

Функциональный анализ работы. В основе данного метода ле­жит оценка того, что работник делает в отношении людей и пред­метов.

Функциональный анализ работы позволяет не только устано­вить рейтинг данной работы по таким параметрам, как данные, люди и предметы, но и учесть следующие четыре измерения:

меру, в которой для выполнения данного задания необходимы специальные инструкции;

меру, в которой способность рассуждать и делать заключения необходима для выполнения данного задания;

навыки вербального общения и языковая подготовка для вы­полнения данного задания.

Данный метод позволяет также определить стандарты качества выполнения работы и требования к профессиональной подготовке.

Структурированное собеседование с применением количественных оценок. Структура собеседования включает следующие пункты:

место в данной организации. Определяется место данной работы в структуре организации по отношению к другим работам;

главная цель работы. Общая часть или цель данной работы дол­жна быть выражена в виде нескольких коротких предложений;

основные обязанности, виды или направления деятельности. Главную цель данной работы можно разбить на более детальные под­чиненные операции. Выделяется главная обязанность (вид направ­ления деятельности) по ее важности для данной работы и коли­честву времени; затраченному, на ее выполнение.

Применяются следующие шкалы оценок важности данной ра­боты:

4 — исключительно важно;

3— очень важно;

2— средняя степень важности;

1— неважно.

Количество времени для выполнения конкретного вида работы:

4— очень значительно — более 66 % времени;

3— значительно — от 33 до 66 % времени;

2—среднее— от 10 до 33 % времени;

1 — мало — менее 10 % времени;

принятие решений и виды ответственности (степень контроля,
количество контролируемых людей, характер принимаемого ре­шения, виды используемого оборудования);

контакты внутри организации и с клиентами (типы людей, скоторыми вступает в контакт исполнитель, какими способами, как часто и по каким причинам);

физическая среда (характеристики рабочего места).

Аналитик перед проведением, собеседования должен ознако­миться с материалом для собеседования и с данной работой. Нуж­но всегда помнить, что, будучи, хотя и специфичным, собеседование: для анализа работ представляет собой собеседование, по­ этому к нему применимы все принципы хорошей методики собеседования.

:

Дата добавления: 2015-04-29