КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Менеджер ЗЕ знает, как управлять парадоксомУэлч понимал, что многие видимые противоречия в бизнесе разрешаются при более глобальном подходе, когда они перестают восприниматься как противоречия. Он умел управлять «жестко» и «мягко» одновременно, а именно — резко сокращать и также резко увеличивать расходы в разных сферах деятельности. В конце концов, бизнес сводится к тому, чтобы заниматься разрешением краткосрочных задач, сохраняя в поле зрения долгосрочные. Многие люди настроены решать какую-то одну задачу, но менеджеры, обладающие волей к победе, способны решать обе проблемы одновременно. Одержать победу через дифференциацию Упор Уэлча на работников и «социальные механизмы» подтверждает его приверженность идее развития лучших и ярких личностей в GE. Он знал, что не сможет достичь успеха в одиночку. Он понимал, что ключ к подлинной трансформации заключается в том, чтобы «получить хорошую команду». Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» так описал этот вызов: «Лидеры, идущие от хорошего к лучшему, начинают с того, что сажают в автобус людей нужных (и высаживают неподходящих пассажиров), а затем решают, куда вести этот автобус». У GE уже была заслуженная репутация компании, которая огромное значение придает развитию менеджмента. Предшественник Уэлча Редж Джонс потратил семь лет на поиски преемника (в конце своей карьеры в GE Уэлч продемонстрировал такое же упорство в поисках своего преемника, Джеффри Иммельта). Но реальная причина успеха GE в области подготовки руководителей во времена Уэлча не ограничивалась директивами из офиса председателя, а крылась во всей системе работы компании. Как Уэлч это сделал? Во-первых, он не сидел над разрешением поставленной задачи ночи напролет. Подготовка лидеров занимает годы, а не недели или месяцы. Некоторые инструменты, которые использовал Уэлч, относились к разработке ценностей GE (он потребовал стопроцентного внедрения этих ценностей на практике), проведению сессий Work-Out, созданию атмосферы откровенности и доверия путем проведения совещаний и обзоров через «операционную систему» компании. Приверженность Уэлча идеям дифференциации также базировалась на его личном опыте работы в компании. Это была история, полная событий, которые должны были состояться, но не состоялись: несколько десятилетий назад похожий на щетку двадцатилетний диссидент Джек Уэлч подал заявление на увольнение из GE, когда, так же как и все остальные, получил «щедрую» прибавку к зарплате в тысячу долларов. Он был в ярости. Он одерживал победу за победой, но компания мало думала о достойной награде для такого работника. Потребовалось немало времени, чтобы уговорить Уэлча изменить свое решение и остаться. Этот урок ему запомнился на несколько десятков лет; он показал Уэлчу всю важность дифференциации и лидерства. Об этом он писал так: Дифференциацией называется политика крайних мер, вознаграждение лучших и увольнение «неэффективных» работников. Суровая дифференциация дает сильные кадры, а сильные кадры создают великий бизнес. Склонность Уэлча к дифференциации работников напрямую связана с его философией. Он говорит, что первые двадцать лет жизни прожил, будучи жертвой этой системы, от первых контрольных упражнений до вступительных экзаменов в колледж. Почему же мы забываем о дифференциации, когда речь заходит о бизнесе? Критики обвиняют Уэлча в этом по сей день. В качества ответа Уэлч привел аналогию из бейсбола: «Просто посмотрите на то, как бейсбольная команда оплачивает «питчеров», выигрывающих 20 очков, и «хоумран-хитеров», дающих команде еще 40 очков». Счет наглядно демонстрирует, как ценны для команды игроки «А». Уэлч уподобляет их лидерам типа «А». Если вы хотите, чтобы они играли с волей к победе, говорит Уэлч, вы должны внедрить систему поощрений, которая подразумевает наибольшие выплаты самым лучшим.
Дата добавления: 2015-05-09; Просмотров: 364; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |