КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Маркетинговая среда организаций культуры 8 страница
В любом случае ясно, что культура фирмы не может оцениваться сама по себе, не может быть самоценной, а имеет см ысл только в контексте успешности и востребованности самого бизнеса, его укорененности в экономической и социальной жизни общества. Поэтому ключом к пониманию эффективной деловой культуры современной компании и успешной технологии ее построения может быть некий системообразующий принцип современного бизнеса. Таким принципом в рыночной экономике современного массового общества является бренд. 5.5. Корпоративная культура как бренд-интегрированный менеджмент Брендинг - это не только внешние PR. Разумеется, адресатами брендового месседжа, «волшебной истории о магическом артефакте», являются потребители и другие контактные группы социальной среды. Конечно же, бренд невозможен без ценностей потребителей, которым он адресован. Как уже говорилось, бренд буквально воплощает эти ценности. Однако коренится бренд - Глава 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры не снаружи. По словам одного из наиболее глубоких философов современности Г. Померанца, «бытие коренится в сердце души». Аналогично и у бренда имеются корни - в душах людей, которые рождают этот бренд. Именно они формируют бренд, производят соответствующий товар и транслируют его потребителю и обществу. Другими словами, жизнеспособный бренд невозможно создать без людей, разделяющих ценности бренда, без трансляции среди них и ими этих ценностей, без их организации в единую команду на основе этих ценностей. Взаимосвязь имиджа и бренда с культурой фирмы особенно актуальна для современного бизнеса. Брендинг начинается с самоопределения топ-менеджмента организации. И с самоопределения достаточно глубокого, на уровне экзистенциальном, смысложизненном, на уровне базовых жизненных ценностей.
Мнения и опыт Миссия молодой питерской компании «Чайная ложка», быстро ставшей весьма активным и динамичным брендом, гласит: «Мы стремимся сделать блин элементом мировой культуры». В некотором смысле гто реальный российский ответ McDonald's, но не простое или даже карикатурное вос-произвение известного в фаст-фуде бренда (вроде «Блин, Дональтс»), а самодостаточная и оригинальная реплика, оказавшаяся весьма конкурентоспособной и поддержанной потребителем. Базовые ценности бренда должны закладываться не только в организацию маркетинга (от исследований до организации рекламы и сбыта), но и в систему подбора персонала, формирование и развитие корпоративной культуры. Сильный бренд -всегда сильная корпоративная культура. Между тем многие компании, тщательно формулирующие цели и задачи своей работы, вскоре забывают или оказываются не в состоя 11 ии следовать собственны м ценностям, интегрировать их во внутреннюю культуру. Зачастую их осознание вообще застревает на уровне топ-менеджмента, проектной группы, а сотрудники остаются вне каких-либо ценностей, в результате чего они не могу г понят ь и принять действия руководства. 408 Менеджмент в сфере культуры Для российского менеджмента вообще глубоко чужда идея, что управлять нужно людьми, разделяющими убеждения и ценности руководства. Отсутствие такого понимания негативно влияет не только на сотрудников, но и на бизнес в целом. Как увязать собственные ценности сотрудников с установками компании? Чем для сотрудников являются миссия и базовые ценности бренда? Как они проявляются в ежедневной работе? Каковы способы достижения взаимопонимания и взаимного интереса? Как в этом плане выстроить эффективные внутрикорпоративные PR? Собственно, именно эти вопросы и становятся предметом социальных программ интеграции ценностей бренда в корпоративную культуру, фактически - внутреннего брендинга.
Решение проблемы тождественности транслируемого компанией имиджа и ее репутации, чрезвычайно острой для современного российского бизнеса, зависит именно от эффективного внутреннего брендинга и внутрифирменных PR. К сожалению, чаще в выстраивании не только ценностей, но и приоритетов в коммуникациях персонал оказывается где-то в конце. ()быч но в структурах с численностью работн иков более 400 человек внешний мир и транслируемые вовне ценности перестают быть значимыми. Сотрудники начинают «вариться в собственном соку» собственных келейных проблем, интриг и конкурирования с другими работниками и службами. Особая задача для менеджмента - донести до каждого, что он является носителем не просто образа, но и идеологии фирмы. Именно персонал является главным ресурсом формирования и продвижения бренда. Поэтому формирование бренда отнюдь не сводится к формулировке миссии и неких базовых ценностей. Требуется глубокая проработка этих ценностей, их конкретизация, чтобы работники понимали - что конкретно стоит за этими словами и идеями. «Мы пеним время» - что это означает для меня лично? Пунктуальность? Или насыщенность времени яркими переживаниями? И о чьем времени идет речь? «Мы уважаем чужую собственность» - означает ли это неприятие грабежа или, кроме того, «нет» личным разговорам в рабочее время с телефонов компании. Глава 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры Если вы делаете что-то такое, что вам не нравится, или то, чего вы не хотите, то прекращайте это делать и немедленно - все равно из этого ничего хорошего не получится. Это жизненное правило давно и хорошо известно. Только почему-то люди не всегда ему следуют. Плохо, когда каким-то делом занимается человек, который всю жизнь мечтает заниматься чем-то другим. Если Вы, например, собираетесь развивать сеть кофеен, то имеет смысл при подборе персонала интересоваться - любит ли данный конкретный человек кофе? Потому что развивать бизнес, основанный или связанный с кофе с людьми, которые не любят кофе, - дело заведомо провальное. В принципе невозможно создать свой бренд и его продвигать, пока человек не погружен в ценность продукта, который он производит.
Бренд - не что-то сиюминутное. Это некая устойчивая ценность. Для предпринимателя это не просто источник прибыли, а что-то такое, что хочется оставить жить и после себя. Тогда и для работников это должен быть не только источник заработной платы и других средств к существованию, а нечто большее. Нередка ситуапдия, когда, начав с замечательных идей, бизнес, вдохновляясь ими сам и вдохновляя своих работников, со временем с них «съезжает». Ценности, провозглашенные вначале, могут продолжать декларироваться, но в реальности сотрудники себя с э>тими ценностями уже не идентифицируют. Бренд становится [неадекватным, напоминая свет уже потухшей звезды. Потребителями такой бренд воспринимается как просто хожные обещашия. Там, где за декларируемыми ценностями стоит ложь, там и высокая текучесть кадров. Люди не вкладывают душу в производство и продажу шродукта, им трудно себя идентифицировать с продуктом, процессом, и человеческий ресурс бизнеса работает неэффективно. Шри этом много времени и средств может тратиться на обучение; персонала, на их «дрессировку», чтобы они делали «как надо». руководству же кажется, что сотрудники работают плохо из-за! того, что они чего-то не умеют, и стоит их только обучить нек:им приемам, как все пойдет, как по маслу, а остальное - приложится. 410 Менеджмент в сфере культуры Возникают и чисто технические трудности. Ценности могут размываться в связи с ростом компании, притоком новичков. Особую проблему создает приход фирмы на рынки других стран, когда бизнес сталкивается как среди потребителей, так и работников с носителями иной национально-этнической и конфессиональной культуры. Подобная работа должна начинаться с подбора кадров. Разумеется, профессиональные и личностные данные работников должны соответствовать специфике и профилю выполняемой работы. Но при этом и рядовой исполнитель, и сотрудник АХЧ, и «креативщик» не должны отвергать ценности компании, а их собственные ценностные установки и ориентации должны иметь возможность реализации именно в контексте деятельности компании. Иногда решение именно этой задачи выходит на первы й план в такой степени, что вызывает необходимость перегруппировки топ-меиеджмента. Например, генеральный директор холдинга «Великие люди» е ситуации интенсивного роста и изменений был вынужден лично заняться кадровой политикой.
Донести систему базовых ценностей до персонала, конкретизировать ее в терминах конкретных требований, действий, характеристик технологии и качества не всегда удается сразу. Так «Чайная ложка» задумывалась ее: основателями как русский last tooel в духе дореволюционных чайных. Поэтому основным продуктом выступал чай различных сортов. При этом доминирующей была установка «современный русский стиль», или «русские не стоят на месте». После открытия сети чайных были сформулированы миссия, стратегия развития, стандарты и принципы качества. Когда сеть чайных стала разрастаться, стаю ясно, что базовые ценности, носителями которых являются создатели бизнеса, сложно донести до каждого сотрудника. Возникла необходимость в конкретизации базовых ценностей в виде доступного каждому работнику кодекса корпоративной культуры. Главное, чего удалось добиться на данный момент, - постоянства качества при динамичном стиле. А это серьезные заявки на устойчивый и оригинальный бренд действительно нового отечественного fast food'а, придавшего новые импульсы развития традиционной русской культуре чаепития. Плаве. 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры С другой стороны, сильный бренд является мощным мотивирующим фактором развития лояльности персонала к компании. 11 роблема в том, чтобы эта мотивация давала возможность эффективного взаимодействия с клиентами, заказчиками, партнерами и другими контактными группами социальной и рыночной среды. Даже добившись единого понимания ценностей бренда в компании, надо донести их до потребителя. Зачастую человек склонен полагать, что его ценности - лучшие, другие люди просто их не понимают, а его задача сводился только к тому, чтобы объяснить, доказать им это и в конечном счете - осчастливить. Возможно даже - помимо, а то и вопреки их желанию. Такое часто происходит, когда бизнес не может- идентифицировать свой продукт с определенной системой ценностей, производя, например, одежду, просто для ее «носителей», а не для идеалистов, материалистов, карьеристов, интеллигентов, для которых эта одежда может выполнять самые различные жизненно значимые функции. Если бренд - это торговая марка «для кого-то», то потенциальный потребитель либо идентифицирует себя с нею, либо -нет. Но такая идентификация возникает только тогда, когда «кто-то» оказывается не один, а «с кем-то». Речь идет об идентификации через бренд потребителей и персонала фирмы. Если эта марка для меня - я знаю, для каких она людей. И я найду таких людей. И я найду такие слова, чтобы убедить их. А если девочку, которая «слаще морковки никогда ничего не пробовала», которая с трепетом относится к трем рублям, поставить продавать бриллианты, она их не продаст. Она, в лучшем случае, будет их сторожить. Не случайно, найти продавцов, которые умеют продавать дорогие товары - серьезная проблема для розничной торговли. Бренд живет и приносит успех, когда людям, его создающим и «несущим в мир», становится не все равно, кто они, что они делают и для кого. Поэтому в брендинге важно настроить каждого сотрудника, чтобы он мощно нес «в массы» не просто информацию, а идеологию бизнеса. Так что, может быть, и не надо тратить лишние деньги на рекламу и PR, а следует оптимизировать бюджет за счет такого настроя работников (рис. 5.10). Супербренд Рис. 5.10
Таким образом, эффективный брендинг, т. е. формирование, продвижение и реализация бренда, осуществляется в плоскости именно человеческого сознания и идентификации личности - менеджмента, персонала, потребителей. Бренд очень яркое проявление! [ерсонологического, глубоко личностного характера совремсч i -ных бизнес-процессов и социальной коммуникации в целом. Важнейшей стратегической ус гановкой брендингового позиционирования становится управление восприятием (perception management) - изменение отношения к товару (проекту, акции, объекту, руководителю) без изменения их реальной сути. Данная установка никак не может квалифицироваться в качестве обмана: речь идет всего-навсего о долгосрочных тенденциях развития рыночной среды, когда «любовь» и «нелюбовь» к товару Глава 5. Маркетинг и социальные коммуникации в сфере культуры формируется не столько посредством декларирования его новых характеристик (товарное позиционирование), сколько за счет более или менее успешного брендингового позиционирования. Причем в условиях рынка с возможностью выбора, а тем более, выбора широкого и добровольного восприятие выступает не эрзацем реальности, а фактически полностью сливается с ней и даже превосходит ее. Впору предложить примерно такую формулу: восприятие - больше чем реальность, а бренд - важнее чем товар. Следует помнить, что бренд - всегда некая история («волшебная история о магическом артефакте...»). Поэтому бренди-ровать можно не только название и не только товар: сегодня несомненный интерес представляет собой брендинг товарной категории. Так, брендинг товара в виде лукошка с замороженными белыми грибами вряд ли эффективно продвигать исключительно в рамках рекламного поля. Целесообразен именно PR-ход: широкий разговор о грибах как продукте питания. Такая информация будет воспринята СМ И и целевыми аудиториями с большим и естественным интересом, чем просто реклама. Распространены варианты ко-брепдирования дорогих торговых марок с популярными личностями, предметами роскоши, например автомобилями. В последнее время практикуется ко-брендинг с цветом, когда в единой цветовой гамме - белой, черной, красной, пестрой -представляется и обувь, и одежда, и аксессуары. Но это так называемый широкий ко-брендинг, рассчитанный на массового, но абстрактного потребителя. Так или иначе, бренд должен быть органичным для окружающего контекста, другими словами - размещаться в сопряженных со своей тематикой предметных, географических, физиологических и других пространствах. Контекст брендинга может включать самые различные виды информации и практически все органы чувств и соответствующие виды рецепции: зрительные, слуховые. Обонятельные, тактильные. Бренд не обеспечивается кричащими призывами. Возможности рекламы весьма и весьма ограничены. Она не обеспечивает сопричастность, идентификацию ценностей фирмы и потребителей, их встречу и сопричастность «на поляне бренда». Это обеспечивает широкое поле социальных коммуникаций бизнеса, прежде всего PR. Реклама оперирует обещаниями. PR -фактами. Реклама стимулирует сбыт, PR — развитие отношений и репутацию. Бренд как имиджево-репутационная составляющая марки это не столько желание менеджмента предстать в определенном образе и даже не объективная характеристика товара и бизнеса в целом, сколько то, как воспринимаются эта продукция и этот бизнес людьми, которые нас окружают. У каждого свое мнение о предприятии: у персонала, у потребителей, у партнеров, у конкурентов, у чиновников, у журналистов, у людей, которые живут рядом с нашими офисами и производственными площадками... Сумма этих мнений и есть репутация. И бренд возникает только в случае совпадения образа, закладываемого самим бизнесом, имиджевым ожиданиям различных контактных групп. Люди выбирают то, чему они доверяют, к чему они ощущают сопричастность, в конечном счете - самих себя. В маркетинговых терминах - то, что адекватно их ценностям. Если бренд позиционирован так - его купят. Позиционирование товара на рынке все больше перестает быть тем, что производитель делает с самим товаром. Позиционирование превращается в то, что производитель делает с сознанием потенциальных потребителей. Оно становится комплексом информационных действий, с помощью которых символ данного товара «размещается» в сознании людей вместе с тезисами о том, что он создан специально для них и соответствует их идеалам.
Иначе говоря, бренд должен втягивать в свою ценностную орбиту не только потребителей и персонал, но и дистрибьюторов, дилеров, агентов, других посредников. Только в этом случае потребитель скажет: «Это мой бренд! Это для меня! Это мой производитель! Мы с ним одной крови». В современном бизнесе бренд выступает интегрированной концепцией бизнеса. В наши дни можно и следует говорить о бреид-интегрированном бизнесе и менеджменте. Бренд - это не продукт и даже не просто торговая марка. Люди выбирают то, чему они доверяют, чему они ощущают сопричастность, в конечном счете - самих себя. В маркетинговых терминах - то, что адекватно их ценностям. Если бренд позиционирован так - его купят. В этом случае, главное, что нужно для создания бренда, это единая концепция, на которую, как колечки в детской пирамидке, нанизываются все элементы бизнеса, все бизнес-процессы: кадровая политика, маркетинг, производство, реклама и т. п. При этом людям, работающим в компании, очень важно ощущать не только то, как она хороша внутри, но и то, что она очень сильная, привлекательная и динамичная. Людям нравится работать в такой компании, им очень важно знать, что они являются частью чего-то очень сильного и мощного. В противном случае они оказываются наедине с собственными проблемами и начинают вариться в собственном соку, увязают во внутренней конкуренции, интригах. Более того, бренд выводит бизнес в общество, интегрирует его в общественное сознание, позиционирует' в общественных связях, отношениях, ожиданиях. Тем самым бренд выводит бизнес за рамки компании и рыночной среды в социальную среду в целом, делая товар, фирму, данный бизнес в целом - явлением современной культуры. Тем самым брендинг оказывается связанным с такими технологиями корпоративных коммуникаций и PR, как корпоративная социальная ответственность и социальное партнерство, предполагающими социальный аудит, гуманитарную экспертизу, PR - как Public Relations и как Public Responsibility. ГЛАВА 6 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Каждая профессия требует от человека определенных способностей, психофизиологических свойств, интеллектуальных и волевых качеств, знаний, умений, навыков. Однако есть те области деятельности, которым может обучиться средний нормальный человек, и те, которые требуют особого дара, призвания. К какой из них относится менеджмент? Вопрос не так прост. Недаром менеджмент, по общему признанию, это наука и искусство. Научное поле этой сферы деятельности может быть освоено путем обучения и приобретения опыта. Сфера искусства требует определенных врожденных качеств личности, проявляющихся и кристаллизирующихся в процессе учебы и практики. 6.1. Менеджер культурно-досуговой сферы Можно задать вопрос: в какой мере все вышесказанное относится к менеджеру культурно-досуговой сферы? Ответ достаточно проблематичен. Существует точка зрения, что менеджер как профессионал может быть использован в любой отрасли общественного производства, главное, чтобы он освоил искусство управления людьми. По мнению некоторых специалистов, искусство управления является настолько важным, что способные управляющие могут перемещаться с одного поста на другой и добиваться выдающихся результатов в каждом случае. Например, один и тот же человек успешно выполнял работу менеджера по продаже в компании, производящей дробилки, генерального менеджера трикотажной фабрики и президента химического концерна. И это не является единичным случаем. Возможно, еще более убедительным доказательством того, что способность управления есть особое искусство, является использование армейских и военно-морских офицеров в качестве управляющих в деловых фирмах. Нужно подчеркнуть, что менеджер в любой сфере является прежде всего управленцем, владеющим всем багажом управленческой науки и навыками искусства управления. Кроме того, способность к управлению - самая важная составляющая его успеха. В настоящее время вопрос о менеджере социально-культурной сферы решен, хотя бы на уровне их подготовки. Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования выделяет соответствующие специальности и определяет для них организационно-управленческую, планово-экономическую подготовку на фундаментальной гуманитарной и специальной (культурологической) базе. В большинстве государственных и коммерческих вузов культуры и искусства осуществляется обучение менеджеров, которые достаточно активно востребованы на рынке труда. Одновременно приходится констатировать, что развернутая психограмма для менеджера культурно-досуговой сферы отсутствует. Социологические исследования авторов в этом направлении дали неожиданные результаты, заставившие пересмотреть первоначальную гипотезу. Так, на подготовительном этапе ожидалось, что большинство респондентов из учреждений культуры и искусства разного типа будут выделять такие качества менеджера, как тонкий психологизм, гуманистическую направленность, способность к культурному росту, восприимчивость к явлениям искусства, педагогический талант и т. д. На деле эти свойства получили низкий рейтинг по сравнению с наличием харизмы, способностью к единовластию, умением налаживать связи с коммерческими структурами, дисциплинированностью, требовательностью, оперативностью, предприимчивостью, умением создавать имидж организации, с ориентацией на современные рыночные функции управления. Работники госбюджетных учреждений культуры и искусства особенно выделяли последнее свойство, отмечая, что их руководители часто не готовы к вхождению в рынок. Однако они в равной мере оценивали способность к сохранению традиций и направленность на просветительскую деятельность. В шоу-бизнесе оказался предпочтительным жесткий руководитель авторитарною плана с чертами не только менеджера, но418 Менеджмент в сфере культуры и бизнесмена, обладающего высокой стрессоустойчивостыо. В туристских организациях эти качества тоже рассматриваются как приоритетные, но наряду с коммуникативными способное! ими и ориентацией на потребителя. Значительный процент опрошенных работников театральных коллективов предпочитают видеть в своих руководителях творческое начало, одержимость искусством и традициями театра. При попытке комплексной оценки руководителя на основе результативности деятельности все респонденты посчитали главным: обеспечение жизнеспособности учреждения в рыночных условиях, сохранение стабильного коллектива, создание современной материально-технической базы, формирование привлекательного имиджа организации. Опрос самих менеджеров в культурно-досуговой сфере показал, что они достигают определенных высот за счет наличия специальных знаний, оптимизма, чувства юмора, сильной воли, трудоспособности и оперативности в работе, понимания процессов, происходящих в обществе, коммуникабельности. Театральные работники предпочитают, чтобы их руководителем был актер, режиссер. Представители шоу-бизнеса безразличны к отраслевой подготовке менеджера. Большинство работников учреждений культуры и искусства других типов, в том числе и туристских организаций, ориентированы на менеджера социальной сферы с, дополнительной «узкой» специализацией. Это исследование позволяет сделать вывод, что менеджер культурно-досуговой сферы должен обладать всеми свойствами управленца, а различные учреждения, в которых ему предстоит работать, потребуют особого развития некоторых из них в соответствии с ситуацией. Наиболее эффективной для него представляется управленческая подготовка в отраслевом вузе. 6.2. Менеджер по персоналу Менеджер по персоналу может рассматриваться как самостоятельная профессия или по крайней мере квалификация. Это функциональный руководитель в масштабе всей организации и линейный для кадрового подразделения. Глава 6. Управление персоналом Менеджер по персоналу отвечает за организацию кадровой службы, планирование трудовых ресурсов, отбор персонала, мотивацию труда, оценку трудовой деятельности, систему вознаграждения за труд, повышение квалификации сотрудников и др. Соответственно к нему применяются все требования, входящие в набор свойств руководителя. Среди них опорными являются административные способности, коммуникабельность, высокая дисциплинированность, воля, скрупулезность в работе, оперативность, умение разбираться в психологии людей и влиять на их поведение, объективность, способность и умение работать с консультантами и многие другие. Менеджер по персоналу должен знать весь цикл управленческих дисциплин, экономику отрасли, разбираться в проблемах психологии, профессионально изучить трудовое право и специфику работы в избранной отрасли производства товаров или услуг, владеть основами конфликтологии и психологии общения. Ему необходимо уметь вести делопроизводство и работать с компьютером, знать основы архивного дела и информатики, делового этикета, имиджелогии. Успешная карьера также требует освоения иностранных языков. В труде менеджера по персоналу главенствующее место занимают изучение сотрудников, умение учитывать их интересы и интегрировать их с задачами организации, влияние на ценностные ориентации работников, налаживание отношений с руководителями других подразделений, использование дисциплинарной власти, разрешение конфликтов в коллективе. Существует множество различных качеств, необходимых менеджеру по персоналу, в частности: <> личная порядочность; этичность: уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость; добросовестность: высокие требования к результатам своей работы; •> рассудительность: способность принимать реалистические и обоснованные решения; 420 Менеджмент в сфере культуры результативность: ориентация на конечный результат; ❖ настойчивость: способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией; -Ф- преданность организации и деловая ориентация: готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответвественность за качество своей работы; <■ уверенность в себе: готовность и умение решать неординарные задачи; <• командная ориентация: понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими членами коллектива; •Ф- контактность: умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами; ❖ коммуникабельность: умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания; ■Ф- умение слушать: способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Таким образом, работа менеджера-кадровика многопланова и сложна. Ему приходится налаживать контакты с высшими организациями, учреждениями в системе подготовки и повышения квалификации кадров, юридическими и социальными службами. Если работник кадровой службы не владеет всеми методами и приемами работы, он, как правило, превращается в технического исполнителя, занимающегося в основном делопроизводством. На практике это широко распространено. Многие руководители организаций рассматривают менеджера по персоналу как представителя вспомогательных служб и не включают его в систему непосредственного управления людьми. Подобное решение снижает общую эффективность организаций, приводит к необоснованному дублированию функций и отсутствию ответственности за конкретную кадровую политику. Глава 6. Управление персоналом Для самого менеджера в такой ситуации исчезает возможность профессионального роста. Приобретенный опыт формирует консервативного чиновника низшего ранга. Поэтому работник кадровой службы должен прежде всего показать свой потенциал, защитить программу своей деятельности, включающей все присущие ей управленческие функции. В современных условиях есть объективная потребность в развитии кадровых служб, специалистов для которых только в последнее время начали готовить в высших учебных заведениях. Можно сказать, что тенденция формирования современных фирм способствует росту престижа менеджера по персоналу, созданию его привлекательного имиджа. Задачей менеджера является возможность воспользоваться этой тенденцией, реализовать ее в своей конкретной работе на базе профессиональных знаний, развития необходимых свойств подлинного управленца и адекватной оценки роли сотрудника кадровой службы в общей системе руководства. В крупных фирмах менеджер по персоналу имеет более четкие функциональные обязанности; в небольших организациях, характерных для многих учреждений культуры, кадровую работу осуществляет нередко глава администрации. Но сущность ее от этого не меняется; возникающие трудности, огромная загрузка требуют высокого личностного потенциала. 6.3. Кадровые службы в культурно-досуговой сфере Кадровые службы являются важной составной частью управленческой системы любой организации. Они осуществляют задачи, связанные с социально-психологическими аспектами руководства персоналом, которые были рассмотрены в первой части книги. Все более активизируется роль менеджеров по кадрам в разработке моделей оплаты труда в соответствии с его количеством и качеством как одно из важнейших направлений мотивации деятельности. Эти вопросы в рамках настоящего учеб-422
Дата добавления: 2017-01-14; Просмотров: 180; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |