Розділ 1. Концептуальні основи системи управління конкурентоспроможністю підприємства

Контрольні запитання

1. На підставі яких подій можливо поділити історію формування біотехнології на певні етапи?

2. Які галузі науки та виробництва пов'язані з біотехнологією?

3. Вкажіть основні цілі біотехнології.

4. На підставі чого розрізняють розділи біотехнології?

5. Які завдання можна вирішувати за допомогою біотехнології?

6. Які медичні препарати отримують за допомогою біотехнології?

7. Яким чином біотехнологія допомагає вирішувати енергетичні проблеми?

8. Які об'єкти біотехнології розрізняють?

9. Які методи застосовують у біотехнології?

10. Які досягнення генетичної інженерії перспективні для тваринництва?

1.1. Кількісні та якісні показники оцінки ефективності системи управління підприємством

В умовах ринкової економіки забезпечення ефективності управління є метою будь-якого підприємства, оскільки саме ефективність управління забезпечує успішне функціонування та розвиток кожної організаційно - господарчої ланки.

Ефективність управління – це комплексна та багатогранна категорія, питання якої, з одного боку, є невід’ємним аспектом управління підприємством, а з іншого, вони не мають однозначних рішень. Ефективність, як відносна характеристика результативності управління, припускає можливість оцінювання та порівняння альтернатив (результатів, шляхів розвитку та ін.), що сьогодні набуває особливої актуальності та має ще багато дискусійних і невирішених питань, зокрема в частині розробки методології і системи показників виміру та оцінювання ефективності управління.

Ефективність – це комплексна характеристика управління підприємства, яка відображає ступінь досягнення цілей його діяльності, то в її оцінюванні має бути застосована система показників, побудова якої відбувається при дотриманні певних умов. По-перше, для більшої інформативності до системи оцінки ефективності управління мають виключатися лише відносні показники, які можуть не підпадати під стандартне визначення ефективності управління як співвідношення результату управління та витрат (ресурсів) на управління. По-друге, для відображення цілей діяльності підприємства кожний показник системи оцінки ефективності управління повинен мати граничне значення. По-третє, для врахування чинника часу для кожного показника поряд з його констатуючим значенням має визначатися його динаміка[2].

Підприємство є відкритою системою, яка взаємодіє із зовнішнім середовищем, тому оцінювання ефективності управління підприємством має проводитися на основі оцінок зовнішньої та внутрішньої ефективності управління. Оцінювання зовнішньої ефективності управління підприємством ґрунтується на оцінці рівня збалансованості інтересів підприємства та груп суб’єктів зовнішнього середовища, з якими воно взаємодіє (інвесторами, споживачами, постачальниками, органами, що регламентують, та конкурентами). Це дозволило виділити п’ять складників оцінки за цим напрямом та сформувати систему показників за кожним із них.

Оцінювання внутрішньої ефективності управління підприємством має ґрунтуватися на узагальненій оцінці ефективності за окремими елементами, що складають цілісну систему управління підприємством. До елементів внутрішньої структури системи управління підприємством відносять керовану підсистему, яку складають управлінський персонал, організаційна структура управління, технології управління та організаційна культура, та керуючу, до складу якої увійшли управління операційною, фінансовою, маркетинговою, інноваційною та інвестиційною видами діяльності, а також управління персоналом підприємства. Отже, внутрішня ефективність управління підприємством оцінюється за оцінками чотирьох складових ефективності керуючої підсистеми та шістьма складовими ефективності керованої підсистеми управління. Виділені складники оцінки ефективності управління підприємством дозволяють визначити перелік відповідних показників оцінки.

Показники оцінки ефективності управління підприємством поділяються на кількісні та якісні. Кількісні показники визначаються шляхом розрахунку та застосовуються в оцінюванні таких складників ефективності управління як ефективність керуючої підсистеми управління (оцінювання ефективності управлінського персоналу, організаційної структури управління, технології управління) та ефективність керованої підсистеми. Кількісні показники поділяються на показники-стимулянти, показники-дестимулянти та показники діапазону. Значення показників-стимулянтів пропорційно впливає на рівень ефективності управління підприємством, тобто чим вищим є значення показника, тим більш високим є рівень ефективності управління підприємством. Значення показників-дестимулянтів упливають на рівень ефективності управління підприємством у зворотному напрямі. Тобто чим вищим є значення показника, тим нижчим є рівень ефективності управління. Показники діапазону характеризуються наявністю певного діапазону значень. В цьому разі рівень ефективності управління буде найбільшим, якщо визначене значення показника збігається з вищим граничним значенням. Якщо результат показника вищий або нижчий за граничне значення, то рівень ефективності буде знижуватися у міру віддаленості від діапазону найбільш сприятливого значення показника.

Якісні показники отримують шляхом експертних оцінок. Їх застосовують в оцінюванні ефективності організаційної культури в межах визначення ефективності керуючої підсистеми управління та в оцінюванні зовнішньої ефективності управління підприємством за всіма складниками. Експертні оцінки мають проводитися за допомогою анкетування. Кожна складова оцінки зовнішньої ефективності управління має визначатися незалежними експертами та експертами від підприємства при обов’язковому встановленні збігу оцінок[2].

Кількісні та якісні показники мають встановлюватися не менш ніж за два звітних періоди, що дає можливість визначати їх констатуюче значення та динаміку з метою врахування чинника часу при оцінюванні ефективності управління підприємством. Констатуюче значення показника визначається за алгоритмом розрахунку, а динаміка – за темпом приросту показника відповідно до попереднього періоду.

Розрізняють показники внутрішньої і зовнішньої ефективності управління підприємством.

Показники оцінки внутрішньої ефективності управління підприємством.

Оцінка ефективності керуючої підсистеми:

Оцінка ефективності управлінського персоналу - коефіцієнт кількісної та якісної укомплектованості персоналу управління; питома вага управлінського персоналу, який має стаж роботи на підприємстві та в галузі більш як 5 років; питома вага персоналу управління віком від 30 до 50 років; коефіцієнт сталості персоналу управління; коефіцієнт плинності персоналу управління; коефіцієнт заміщення персоналу управління; коефіцієнт співвідношення темпів нарощування обсягу реалізації та темпів зростання фонду заробітної плати персоналу управління; коефіцієнт відповідності середньомісячної заробітної плати персоналу управління рівню реальної заробітної плати; рентабельність витрат на управління.

Оцінка ефективності організаційної структури управління -коефіцієнти дотримання норм керованості ланок управління; коефіцієнт співвідношення темпів нарощування обсягу реалізації та темпів зростання структурної централізації; коефіцієнт співвідношення темпів нарощування обсягу реалізації та темпів зростання кількісної централізації; коефіцієнт співвідношення темпів нарощування обсягу реалізації та темпів зростання централізації управління; коефіцієнт відповідності посаді; коефіцієнти співвідношення темпів нарощування обсягу реалізації та темпів зростання формалізації персоналу апарату управління та структурних підрозділів.

Оцінка ефективності технології управління - коефіцієнт оперативності роботи з документами та іншими джерелами інформації; коефіцієнт використання інформації; коефіцієнт повноти реалізації управлінських рішень; коефіцієнт охоплення функцій управління автоматизацією; коефіцієнт зростання технічної озброєності управлінської праці; рентабельність використання основних засобів адміністративного призначення; питома вага прогресивних видів оргтехніки та ЕОМ у загальній їх вартості.

Оцінка ефективності організаційної культури - рівень організації діяльності підрозділів управління персоналом; рівень стану трудової дисципліни; рівень задоволеності організацією робочих місць; рівень задоволеності умовами праці; рівень стану соціально-психологічного клімату в колективі; рівень задоволеності членством у колективі; рівень задоволеності прийнятими на підприємстві нормами поведінки працівників; рівень безпеки та охорони праці; значення особистості керівника для діяльності організації в цілому; рівень урахування інтересів працівників при управлінні підприємством; рівень умов соціального розвитку й соціального захисту персоналу.

Оцінка ефективності керованої підсистеми:

Оцінка ефективності управління операційною діяльністю - коефіцієнт фондовіддачі основних засобів; коефіцієнт оновлення основних засобів; коефіцієнти фізичного та морального зносу основних засобів; питома вага основних засобів з обмеженим правом власності; коефіцієнт матеріаловіддачі; рентабельність матеріальних витрат; коефіцієнт використання виробничих потужностей; коефіцієнт дотримання норм екологічності операційної діяльності; питома вага витрат на виправлення браку в загальній сумі операційних витрат; рентабельність витрат операційної діяльності.

Оцінка ефективності управління персоналом - коефіцієнти кількісної та якісної укомплектованості кадрового складу підприємства; питома вага працівників, які мають стаж роботи на підприємстві та в галузі більш як 5 років; питома вага працівників віком від 25 до 50 років; коефіцієнт сталості персоналу підприємства; коефіцієнт плинності персоналу підприємства; коефіцієнт заміщення персоналу підприємства; коефіцієнт співвідношення темпів зростання середньомісячної продуктивності праці та середньомісячної заробітної плати персоналу підприємства; коефіцієнт відповідності середньомісячної заробітної плати персоналу підприємства рівню реальної заробітної плати.

Оцінка ефективності управління фінансовою діяльністю - коефіцієнт фінансової незалежності; коефіцієнт фінансового ризику; коефіцієнт забезпеченості оборотними засобами; коефіцієнт довгострокової фінансової незалежності; рентабельність власного капіталу; коефіцієнти ліквідності; коефіцієнт співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості; коефіцієнти оборотності дебіторської та кредиторської заборгованості; питома вага позитивного грошового потоку операційної діяльності в загальній його сумі; питома вага від’ємного грошового потоку операційної діяльності в загальній його сумі; коефіцієнт ліквідності грошового потоку операційної діяльності.

Оцінка ефективності управління маркетинговою діяльністю -коефіцієнт ринкової частки продукції підприємства на національному ринку; коефіцієнт еластичності попиту на продукцію; коефіцієнт зміни обсягу реалізації продукції; рентабельність продажу; коефіцієнт співвідношення темпів нарощування обсягу реалізації та темпів зростання собівартості реалізованої продукції; коефіцієнт оборотності готової продукції та товарів; коефіцієнт окупності витрат у маркетингову діяльність; коефіцієнт окупності витрат на рекламну діяльність; питома вага суми штрафів за несвоєчасне відвантаження продукції в загальній сумі штрафних санкцій.

Оцінка ефективності управління інвестиційною діяльністю - коефіцієнт реальної вартості майна; коефіцієнт забезпеченості необоротних активів власним капіталом; коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами; коефіцієнт маневреності; рентабельність інвестицій у необоротні активи; рентабельність інвестицій в оборотні активи; питома вага власних коштів у загальній сумі реального інвестування; рентабельність фінансових інвестицій; питома вага власних коштів у фінансовому інвестуванні; рентабельність інвестованого в підприємство капіталу; коефіцієнт виплати процентів.

Оцінка ефективності управління інноваційною діяльністю - коефіцієнт зростання суми витрат на дослідження, розробку та впровадження нових видів продукції; питома вага високотехнічного обладнання в загальній вартості основних засобів; коефіцієнт зростання суми витрат на освоєння нових ринків збуту; коефіцієнт співвідношення темпів зростання прибутку від операційної діяльності та темпів зростання витрат на інновації в маркетинг; коефіцієнт зростання авторських і суміжних з ними прав; питома вага працівників та керівників, які підвищили кваліфікацію; коефіцієнт зростання суми витрат на підбір, навчання та підвищення кваліфікації персоналу.

Показники оцінки зовнішньої ефективності управління підприємством.

Збалансованість інтересів між інвесторами та підприємством - рівень ділової репутації підприємства; рівень кредитного рейтингу підприємства; рівень задоволеності базою даних про існуючих і можливих інвесторів; рівень задоволеності наявністю спеціальних засобів комунікації; рівень задоволеності наявністю ступеня ротації інвесторів; рівень задоволеності приростом вкладеного капіталу; рівень задоволеності виплатою процентів і дивідендів; рівень довіри до керівництва підприємства; рівень задоволеності доступністю до відповідних кредитних ресурсів; рівень довгострокових стосунків з інвесторами.

Збалансованість інтересів між постачальниками та підприємством -рівень ділової репутації підприємства; рівень довіри до постачальників (до підприємства); рівень задоволеності базою даних про існуючих і можливих постачальників; рівень задоволеності оперативністю надходження інформації про/від постачальників; рівень задоволеності спеціальними засобами комунікації; рівень задоволеності швидкістю та якістю поставок; рівень задоволеності цінами та своєчасністю оплати за поставки; рівень задоволеності системою знижок і відстрочення оплати; рівень довгострокових стосунків з постачальниками; рівень задоволеності доступністю до основної інформації, яка сприяє поліпшенню поставок матеріальних ресурсів та надання послуг[9].

Збалансованість інтересів між споживачами та підприємством - рівень ділової репутації підприємства; рівень довіри до споживачів (до підприємства); рівень задоволеності можливістю здійснення моніторингу думок споживачів; рівень задоволеності базою даних про споживачів підприємства; рівень задоволеності оперативністю надходження інформації про/від споживачів; рівень задоволеності спеціальними засобами комунікації; рівень задоволеності швидкістю та якістю поставки продукції; рівень задоволеності цінами на продукцію та системою знижок; рівень задоволеності своєчасністю оплати за продукцію; рівень довгострокових стосунків зі споживачами.

Збалансованість інтересів між органами, що регламентують, та підприємством - рівень задоволеності дотриманням вимог законів і законодавчих актів; рівень достовірної звітності про діяльність підприємства і податки; рівень задоволеності своєчасною оплатою державних податків та зборів; рівень задоволеності стабільністю та ясністю нормативної бази, яка регламентує діяльність підприємства; рівень задоволеності наявністю джерел бюджетного фінансування в діяльності підприємства; рівень задоволеності заходами органів державної влади; рівень задоволеності високим рівнем компетенції апарату чиновників.

Збалансованість інтересів між конкурентами та підприємством - рівень задоволеності оперативністю реакції підприємства на появу нової продукції на ринку; рівень задоволеності базою даних про конкурентів підприємства; рівень задоволеності можливістю проведення періодичної оцінки стану конкурентів; рівень можливості отримання вигоди від витрат на дослідження стану конкуренції; рівень задоволеності домовленостями про спрощення конкурентної боротьби.

Існують деякі напрямки підвищення ефективності управління це:

- ефективність застосування на практиці різних методів управлінського впливу, передусім економічних;

- підвищення кваліфікації управлінських кадрів;

- широке впровадження наукової організації праці управлінських працівників;

- механізація і автоматизація управління праці;

- впровадження прогресивної технології управління.

Вибір якнайкращого варіанту системи управління - це комплексне завдання, вирішити яку можна тільки шляхом глибокого організаційно-технічного і соціально-економічного аналізу виробництва в цілому. Отже, ефективність системи управління підприємством не може бути визначена якимсь одним показником. Необхідно розробити цілу систему показників, оскільки економічна ефективність системи управління виробництвом виявляється, головним чином, в непрямому, а не в прямому ефекті[18].

1.2.Необхідність удосконалення систем управління конкурентоспроможністю підприємства

Конкурентоспроможність (КС) є складним поняттям й складається з декількох елементів: висока якість товару, додаткові послуги, після продажне обслуговування, високий рівень яких дає можливість витримувати конкуренцію і збільшувати частку ринку[4].

Згідно традиційних економічних поглядів джерело конкурентоспроможності складається з двох частин: 1) здатності організації адаптуватися до змін, що відбуваються в навколишньому середовищі; 2) інноваційності, тобто здатності організації оновлювати внутрішньо організаційні процеси й проводити реструктуризацію для збільшення продуктивності праці й зниження собівартості продукції. Іншими словами, процес оновлення повинен бути постійним і ритмічним, а реалізація цих процесів повинна проводитися з мінімальними затратами. Досягнутий в окремий проміжок часу рівень конкурентоспроможності торговельного підприємства не може розглядатися як довгострокова характеристика його ринкової позиції незалежно від ефективності його діяльності. Протидія інших суб’єктів господарювання, рішучість та активність їх конкурентних стратегій можуть призвести до втрати досягнутої позиції та зниження рівня конкурентоспроможності.

КС є одним з вагомих показників стану підприємства як господарчої (виробничої) системи, який визначає перспективи його подальшого розвитку, можливість досягнення стратегічних цілей та завдань. Підтримування або підвищення конкурентоспроможності може розглядатися і як одна з цілей (завдань) підприємства. Тому одним з важливих етапів роботи з розробки стратегії діяльності є визначення стану конкуренції на ринку (сегменті ринку) діяльності та визначення позицій підприємства на ринку. При цьому не потрібно забувати, що КС є показником порівняльним, вона визначається шляхом порівняння умов, ресурсів та результатів діяльності конкретного підприємства з певною групою підприємств, які визнані його конкурентами. Формування групи підприємств-конкурентів є дуже важливим етапом роботи, оскільки підприємство може бути конкурентоздатним в межах одного сегменту ринку, а в межах іншого – бути не конкурентоспроможним.

Багатогранність категорії конкурентоспроможності підприємства зумовлює значну увагу до неї з боку вчених-економістів таких як: В. Герасимчук, Є. Борщук, Т. Ковальчук, П. Макаренко, Н. Проценко, П. Саблук та інших. Важливі результати наукового характеру щодо ефективності функціонування аграрних підприємств містяться у працях відомих вчених – В. Андрійчука, С. Дем’яненка, О. Онищенка, В. Юрчишина та інших. Проблемі підвищення конкурентоспроможності підприємств у сучасних умовах приділяють значну увагу такі вчені-економісти, як Г. Азоєв, Р. Глібов, С. Кваша, С. Шевельова та інші. Серед молодих науковців-економістів,що досліджують окремі моменти конкурентоспроможності підприємств та їхньої продукції, слід виділити таких як Н. Дмитренко, О. Драган, А. Железняк, О. Селезньова, І. Цимбалюк і багато інших.

Сьогодні, в умовах невизначеності зовнішнього середовища кожне підприємство бажає закріпити свої позиції на ринку і успішно розвиватися. Для цього воно намагається втримати тривалий час ті чи інші досягнуті ним переваги на конкурентному ринку. Якщо вже заговорили про переваги, то тут варто згадати про конкурентоспроможність підприємства. На конкурентному ринку конкурентоспроможність виступає як засіб, а конкурентна перевага виступає як результат. З одного боку конкурентоспроможність – це здатність задовольнити потреби споживачів та отримання стабільного прибутку. З іншого боку конкурентоспроможність окремого підприємства на певному сегменті товарного чи регіонального ринку виступає як узагальнююча оцінка його конкурентних преваг у питаннях формування ресурсного потенціалу, якості задоволення споживчого попиту та досягнутої завдяки цьому ефективності функціонування господарчої системи, які мають місце на момент чи протягом періоду оцінювання.

Система управління конкурентоспроможністю - це взаємодія підсистеми забезпечення та підтримки конкурентоспроможності, яка забезпечує продукції підприємства конкурентні переваги на різних сегментах ринку. Міцні конкурентні переваги продукції, виходячи із попередніх досліджень, можна забезпечити завдяки раціональній якості продукції та її додатковим конкурентним перевагам. Під управлінням конкурентоспроможністю підприємства треба розуміти систематичний, планомірний і цілеспрямований вплив на систему конкурентоспроможності з метою збереження її стійкості чи переведення з одного стану в інший за допомогою необхідних і достатніх способів і засобів впливу[7].

Управління конкурентоспроможністю підприємств повинне базуватися на наступному: орієнтація на підвищення ефективності і якості роботи, на досягненні високих кінцевих результатів, випуску продукції високої якості з мінімальними витратами.

Основними методами управління конкурентоспроможністю підприємства є наступні:

- метод підвищення фінансового рейтингу;

- маркетингові методи, що дозволяють провести порівняльний аналіз суб’єктів ринку і прийняти обґрунтовані управлінські рішення, які спрямовані на її підвищення, задоволення вимог ринку конкурентоспроможною продукцією і покращення результатів економічної діяльності підприємництва.

Реалізація зазначених методів потребує системи заходів управління, яка складається з окремих напрямків удосконалення господарської діяльності, таких як: вибір конкурентних стратегій розвитку, забезпечення комплексного підходу до процесів управління, удосконалення систем управління персоналом, забезпечення якості та низької собівартості продукції тощо.

Система управління конкурентоспроможністю охоплює всі види діяльності підприємства, пов’язані зі створенням конкурентних переваг підприємства, робіт, послуг. Проте конкурентні переваги все більше охоплюють систему властивостей, важливих для споживачів та спрямованих на задоволення індивідуальних потреб підприємства.

Процес управління конкурентоспроможністю підприємства передбачає здійснення наступних функцій:

- аналіз показників конкурентоспроможності;

- планування, тобто розробка стратегії з метою покращення позиції підприємства на ринку;

- організація заходів щодо реалізації розробленої конкурентної стратегії;

- мотивація персоналу підприємства;

- контроль за виконанням стратегії [13].

Отже, метою управління конкурентоспроможністю підприємства є забезпечення умов його успішного функціонування в конкурентному середовищі та створення конкурентних переваг стосовно інших підприємств певної галузі усередині країни та за її межами за будь-яких економічних, політичних, соціальних та інших змін у його зовнішньому середовищі.

Ми можемо виділити такі основні напрями вдосконалення механізму управління конкурентоспроможністю підприємства:

- вдосконалення структури управління процесом торгівлі;

- поліпшення управління ресурсами підприємства;

- вдосконалення інструментарію управління на основі встановлених принципів;

- вдосконалення механізмів оптимально-максимальної реалізації конкурентоспроможної продукції;

- вдосконалення нормативної та правової бази, що регулюють інвестиційні процеси;

- вдосконалення управління науково-технічним прогресом і якістю продукції;

- поліпшення системи планування як основної ланки управління підприємством;

- стратегічний моніторинг;

- конкретизація місії підприємства на основі виявлення та узгодження інтересів учасників бізнесу.

Отже, забезпечення конкурентоспроможності підприємства необхідно розглядати як одне з найважливіших стратегічних завдань, а фінансовий стан і особливо фінансову стійкість підприємств – як засіб управління конкурентоспроможністю підприємства на перспективу.

Дата добавления: 2017-02-01