Общая характеристика организации работы налоговых органов по принудительному взысканию задолженности. Классификация систем контроля Признаки классификации Виды систем контроля, которые применяются Время осуществления контрольных операций

Классификация систем контроля

Признаки классификации	Виды систем контроля, которые применяются
Время осуществления контрольных операций	Опережающий контроль	Текущий контроль	Заключительный контроль
Цели и задачи системы контроля	Текущий контроль выполнения решений	Контроль за деятельностью отдельных производственных и управленческих подсистем	Стратегический контроль
Объект контроля	Сроки выполнения приказов, распоряжений, отдельных документов и т.п.	Качество работы (отдельных исполнителей, групп, подразделов и т.п.)	Соблюдение установленных параметров (нормативов, стандартов) – технических, экономических, организационных и др.
Глубина управляющего влияния	Система наблюдений и получение информации за ходом выполняемых работ (мониторинг)	Оперативное вмешательство в процессы производства и управление	Контроль по результатам производственной и управленческой деятельности (финальный контроль с влиянием на будущие решения)
Оборудования, которые используется для контрольных операций	Журналы, картотеки, табло, графики, персональные книжки исполнителей	Автоматизированный контроль выполнения (ЭВМ, датчики, приборы и т.п.)	Комбинированные системы контроля (машинно-ручные)

Рис.7.2. Виды управленческого контроля

Опережающий контроль направлен на контроль “входов” в систему и осуществляется еще к начала трансформационного процесса. Его задача - отслеживать качество и/или количество “входных” ресурсов в организацию (физических, человеческих, информационных, финансовых и т.п.), прежде чем они станут частью системы организации.

Целью опережающего контроля являются предотвращение ситуаций, которые способны нанести вред организации, а не “лечить” такие ситуации.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе трансформационного процесса. Он основывается на измерении фактических результатов деятельности и оперативном реагировании руководителя на отклонение, которые возникают. Конечно, существует разрыв во времени между моментами возникновения отклонения от стандартов трансформационного процесса и коригуючими действиями менеджера. Тем не менее, такой разрыв есть минимальным.

Текущий контроль разрешает выяснить причины отклонений и потому широко используется в процессе управления.

Заключительный контроль проводится уже после завершения трансформационного процесса. Его объектом являются “выходы” из организации. Основной недостаток заключительного контроля - это констатация отклонений от стандартов на завершающем этапе, когда ущерб уже имеющиеся. Вместе с тем, для многих видов деятельности - это единый возможный вид контроля. Итак, эффективность заключительного контроля низшая против опережающего и текущего.

Заключительный контроль выполняет две важные функции:

1) обеспечивает получение информации для усовершенствования планирования в будущем;

2) разрешает построить эффективную систему мотивации

Параметры эффективной системы контроля. Эффективная система контроля должны отвечать определенному набору критериев, из которых можно выделить такие основные:

1. Точность. Система контроля, которая генерирует неточную информацию, приводит к управленческим ошибкам и затрате усилий на решение проблем, которые вообще не существуют. Точность означает, что система контроля должна быть достоверной, такой, что продукує реальные данные.

2. Своевременность. Наилучшая информация имело чего стража, если она не поступила своевременно. Т.е. система контроля должна своевременно обеспечивать менеджера информацией, сокращать временной интервал между событием и его отображением в контролирующих информационных потоках.

3. Экономичность. Означает, что результаты осуществления контроля должны быть большими за затраты, связанные с его внедрением. С целью минимизации затрат менеджеру нужно сравнивать (сопоставлять) затраты на контроль с выгодами, которые от него ожидаются.

4. Гибкость. Система контроля должна быть “способной” учитывать изменения и “уметь” приспосабливаться к ним.

5. Понятность. Система контроля, которую тяжело понять (осознать) может быть причиной ошибок подчиненных и, даже, игнорирование ими самого контроля.

6. Обоснованность критериев. Стандарты в системе контроля должны быть обоснованными (взвешенными). Завышенные стандарты снижают мотивацию. Большинство людей не желает получить "ярлык некомпетентности”, говоря начальнику, что он требует многовато. Стандарты должны подтягивать исполнителей к высшим показателям деятельности, но не демотивувати рабочих.

7. Стратегическая направленность. Менеджмент не способен контролировать все, что делается в организации. Даже, если бы и мог, то затраты на контроль превышали бы выгоды от него. Итак, менеджеры должны выбирать для контроля факторы деятельности, которые являются стратегическими. С этой точки зрения контроль должен концентрироваться:

- на отклонениях, которые случаются чаще всего;

- на отклонениях, которые наносят наибольший ущерб;

- на факторах, которые подвергаются влиянию менеджера (которые менеджер способен изменять, корректировать).

8. Особое внимание исключениям!

9. Многочисленность критериев. Как менеджеры, так и подчиненные желают выглядеть лучшими за критериями, которые контролируются. Если контроль осуществляется с использованием одного единого критерия, то усилие подчиненного будут направлены на старания выглядеть лучшее именно за этим стандартом. Использование нескольких критериев контроля обеспечивает двойной положительный результат:

- несколькими критериями тяжелее манипулировать;

- наличие нескольких критериев разрушает стремление выглядеть лучше по одному из них.

10. Должна быть такой, что поддерживает коригуючі действия. Система контроля имеет не только сигнализировать об отклонении, но и подсказывать, которые именно коригуючі действия можно ввести для исправления ситуации. Это достигается, например, установлением стандарта типа “если...- тогда...”

Дисфункциональний эффект системы контроля. В процессе создания и использование системы контроля в любой организации нужно помнить о возникновении так называемого дисфункционального эффекта системы контроля, который находит свое отображение:

1) в старании подчиненных “выглядеть лучше” по критерию, который контролируется;

2) в манипулировании данными контроля.

В большинстве случаев основной причиной старания подчиненных выглядеть лучше по критерию, который контролируется, есть некомплексная оценка их деятельности. Если, например, система контроля оценивает только количественные результаты работы подчиненных, то нужно ожидать снижение качественных параметров их деятельности. Когда система контроля оценивает процесс, а не результаты деятельности, рабочие только имитируют бурлящую деятельность, а не стараются достичь целые организации.

3. Инструменты управленческого контроля

В специальной литературе по менеджменту существуют разные подходы к классификации средств управленческого контроля. На практике всю совокупность инструментов контроля разделяют на такие группы:

1) инструменты финансового контроля;

2) инструменты операционного контроля;

3) инструменты контроля поведения рабочих в организации.

Финансовый контроль. Составляющими финансового контроля как целостной системы выступают:

- финансовый анализ;

- бюджетирование;

- аудит.

Бюджетирование. В процессе планирования руководство распределяет финансовые ресурсы организации между отдельными ее подразделами. С точки зрения контроля менеджмент интересует, поскольку эффективно эти ресурсы используются в подразделах. Вот почему одним из основных средств планирования и контроля за деятельностью подразделов в организации есть бюджетирование. Бюджетами определяются как план, так и фактические показатели затрат (денежные средства, активы, сырье и ресурсы, заработная плата) структурных единиц организации.

Бюджет или бюджетные предложения, представляют собой согласованный план, который:

1) рассчитанный на определенный период (обычно на год, может быть на квартал или на месяц);

2) устанавливает определенные виды деятельности и необходимые для их выполнения ресурсы (как правило, в денежных единицах но может быть и в физических, трудовых и т.п.);

3) определяет с помощью таких количественно определенных величин ответственность менеджеров за выполнение работ.

Бюджет рассматривается как своеобразное соглашение между менеджерами разного уровня, в котором задача и обязательство менеджеров перекладываются на язык конкретных действий, которые необходимо реализовать в течение определенного времени в будущем.

Бюджет содержит в себе определенный в денежных единицах перечень запланированных действий на протяжении определенного периода. Бюджеты являются основой большинства систем контроля, поскольку они по своей природе:

– обеспечивают точное измерение действительного состояния дел;

– обеспечивают возможности сравнивать и сопоставлять результаты деятельности разных структурных подразделов, и уровней управления за разные промежутки времени.

Составление бюджетов или бюджетирование преследует 4 основные цели:

1) бюджеты помогают менеджерам скоординировать организационные ресурсы и проекты (поскольку они имеют общий знаменатель - деньги);

2) они помогают определить стандарты деятельности подразделов;

3) они обеспечивают четкое знание объемов организационных ресурсов;

4) за их помощью можно оценить деятельность менеджеров и отдельных подразделов организации.

Аудит – это независимая формальная верификация финансовых отчетов и операционных видов деятельности организации. Аудит должен удостоверить, что информация по контролю деятельности организации предоставляет верное (действительное) представление о фактическом состоянии дел. Выделяют внешний и внутренний аудит.

Внешний аудит проводится внешней независимой аудиторской организацией и направленный на проверку финансовой отчетности.

Внутренний аудит проверяет не только финансовую отчетность. Он дополнительно оценивает операционную деятельность организации и обрабатывает рекомендации относительно ее усовершенствования.

Обязательными направлениями аудиторской проверки, как правило, есть такие:

– денежные средства. Проверка реальных остатков на банковских счетах, анализ процедур управления денежными потоками;

– поступление. Подтверждение гарантий уплаты долгов потребителями, проверка баланса;

– запасы. Проверка материальных запасов на составах, сравнение оценок с показателями баланса, оценка физического износа;

– основные фонды. Проведение обзора, оценка износа, определение адекватности страхования;

– кредиты. Анализ кредитных соглашений, обобщение обязательств;

– доходы и затраты. Оценка их распределения за сроками, уместность, суммы.

Инструменты операционного контроля. На практике широко используют такие инструменты операционного контроля:

- график Г. Гантта;

- сетевые графики;

- метод оценки и просмотра планов (PERT);

- метод критического пути (CPM);

- методы управления запасами;

- методы контроля качества.

Инструменты контроля качества. Одним из важнейших инструментов контроля качества есть статистические методы контроля качества. При осуществлении статистического регулирования технологического процесса используются два подхода:

1. Статистический приемочный контроль - используется для контроля качества готовой продукции за альтернативным признаком или для контроля качества входных материалов и полуфабрикатов.

2. Статистический контроль качества процесса - используется для регулирования качества продукции и реализуется в процессе ее изготовления.

Цель статистического контроля качества:

- установление соответствия продукции и процессов требованиям нормативно-технической документации, образцам-эталонам и т.п.;

- получение информации о ходе производственного процесса и уровень его стабильности;

- защита предприятия от снабжения недоброкачественных сырья и материалов;

- выявление дефектной продукции на по возможности утренних этапах ее изготовления;

- предотвращение выпуска недоброкачественной продукции.

Статистический приемочный контроль - выборочный активный контроль, в основу которого положенное применение методов математической статистики, которая разрешает оценивать качество большой партии продукции по результатам контроля малой выборки (пробы).

Карта контроля технологического процесса используется в тех случаях, когда необходимо проконтролировать качество продукции или услуг в процессе производства. Цель состоит в том, чтобы проявить, когда процесс производства выходит "из-под контроля" и начинает выпускаться продукция с недопустимо нестабильным качеством. При этом можно сразу принимать необходимые мероприятия по корректированию процесса.

4. Контроль поведения рабочих в организации

Финансовый контроль разрешает эффективно контролировать использование финансовых и физических ресурсов организации. Тем не менее его возможности относительно контроля поведения рабочих в организации существенно ограниченные.

Рассмотрим подробнее состав процесса контроля поведения рабочих в организации.

1. Стандарты деятельности рабочих. Любая работа, которую надлежит выполнить в организации, описывается с помощью определенных стандартов. Задача стандартов, которые используются в процессе контроля поведения рабочих, заключается в том, чтоб объяснить, что именно можно ожидать от рабочего в процессе его деятельности.

2. Измерение реального выполнения. В процессе измерения реального выполнения принципиально важным есть правильный выбор соответствующего метода оценки выполнения.

Выделяют 3 основных подхода к оценке деятельности исполнителей в организации:

1) оценка по абсолютным стандартам;

2) оценка по относительным стандартам;

3) оценка по критерию степени достижения целей деятельности.

Оценка за абсолютными стандартами. Деятельность рабочего оценивается путем сравнения полученных им реальных результатов с заранее определенным определенным количественным показателем (стандартом). При использовании абсолютных стандартов деятельности менеджер может четко определить степень соответствия поведения данного рабочего определенному критерию.

Оценка за относительными стандартами означает, что деятельность одного рабочего оценивается сравнительно с результатами деятельности другого. Использование относительных стандартов разрешает четко ранжувати (выискивать один за одним) рабочих в организации. При этом, кое-кто должен быть лучшим, а кое-кто - худшим. Такой метод оценки не рекомендуется использовать:

- при незначительном количестве рабочих, деятельность которых оценивается;

- при незначительных отличиях в результатах работы подчиненных;

- за ситуации, когда рабочий, который высоко оцененный за абсолютным стандартом, может быть “ наиболее плохим “ за относительным стандартом.

Если организация использует процесс управления за целями (МВО), тогда оценку деятельности рабочих лучше осуществлять по критерию степени достижения целей.

На практике рекомендуется комбинировать подходы к оценке выполнения, лишь бы уменьшить недостатки каждого из них. Менеджер может сначала расставить подчиненных за степенью достижения абсолютного стандарта и дальше выделить так называемых “выдающихся” (наилучших), средних и худших за относительными стандартами. Это особенно помогает менеджерам, оценки которых бывают чрезвычайно резкими или, наоборот, снисходительными.

Если оценка деятельности используется как механизм контроля, тогда обратной связь (сообщение рабочему о результатах оценки его деятельности) є существенно важным элементом контроля поведения. (Проблема - сообщение о плохо выполненной работе).

3. Прямой управленческий контроль поведения рабочих в организации. Составляющими прямого управленческого контроля поведения рабочих есть:

– вознаграждение;

– повышение квалификации подчиненных;

– усиление мотивации;

– дисциплинарное влияние.

Вознаграждение. Если поведение подчиненного отвечает установленным стандартам или превышает их, менеджер имеет положительно на нее реагировать и усиливать путем вознаграждения. Как инструмент вознаграждения на практике чаще всего используется заработная плата. Но это лишь ”верхушка айсбергу”. Инструментами вознаграждения могут также выступать:

- похвала;

- повышение в должности;

- специальные вознаграждения (премия, льготы);

- предоставление желательной рабочей задачи;

- символы статуса, и т.п..

Когда деятельность подчиненных есть неудовлетворительной, менеджер задается вопросом, что является причиной этого:

- или неадекватность способностей?

- или недостаточная мотивация?

За ситуации неадекватности способностей менеджер должен подобрать или скорректировать программу повышения квалификации для данного рабочего. Если рабочий способен работать эффективнее, но не работает, проблемой становится мотивация.

Если и мотивационные механизмы не помогают, тогда менеджер подбирает дисциплинарные мероприятия.

Дисциплинарный процесс. Дисциплинарный процесс включает 4 последовательных шаги:

1) устное предупреждение;

2) письменное предупреждение;

3) временное приостановление деятельности;

4) увольнение с работы.

4. Косвенный управленческий контроль поведения рабочих в организации (заменители прямого управленческого контроля). В практике управленческой деятельности часто возникают ситуации, за которые прямой управленческий контроль дополняется другими средствами, так называемыми заменителями прямого управленческого контроля поведения рабочих к которым, в частности, принадлежат:

1) эффективная селекция (подбор кадров);

2) восприятие и использование феномену организационной культуры;

3) формализация процедуры приема на работу;

4) обучение рабочим (тренинг).

Все они уменьшают вероятность того, что фактические результаты деятельности подчиненных будут низшими за стандарты.

Эффективная селекция (подбор кадров) означает подбор рабочих не только за их квалификацией, способностями относительно выполнения соответствующей работы, но и за их личными человеческими качествами, способностью слаженно работать в коллективе.

Чем лучше подчиненные воспринимают ценности и нормы организационной культуры, тем более вероятность того, что их поведение будет приспособленным к пожеланиям менеджера.

Формализация означает, что каждого нового рабочего в процессе приема в организацию знакомят с письменным описанием его работы. Чем более основательно подготовленное такое описание, тем легче менеджеру контролировать в дальнейшему поведение рабочего. Инструментами формализации также выступают: политика, правила, процедуры.

Тренинг: в данном случае речь идет не только и не столько об обучении исполнителю рабочим операциям. Новым рабочим необходимо пройти ”малую орієнтаційну программу”, лишь бы ознакомиться с организационными целями, историей, философией, правилами.

Дата добавления: 2013-12-13