Контроль за выполнением годовых планов

Контроль в маркетинге

Следует иметь в виду, что план не является чем-нибудь догматичным, не требующим изменений. В процессе его выполнения довольно часто меняется текущая маркетин­говая ситуация, что ведет к отклонению целей, поставлен­ных в плане, от задач, диктуемых жизнью. Для постоян­ного слежения за выполнением планов и соответствием поставленных в них целей, сложившейся маркетинговой ситуацией создается система маркетингового контроля. Эта система представлена тремя типами контроля:

1) контроль за выполнением годовых планов;

2) контроль прибыльности;

3) стратегический контроль.

Цель контроля — установить совпадение или несо­ответствие основных запланированных показателей ре­ально достигнутым результатам по объемам реализации товаров и услуг, доходам и прибылям, рентабельности в целом, по отдельным товарам и по целевым рынкам, на которых работает предприятие.

В рамках контроля за фактическим выполнением плановых заданий производится значительный объем аналитической работы, включающей:

• изучение занимаемой предприятием доли рынка сбыта, соответствие фактической доли рынка производственным и коммерческим возможностям;

• анализ использования возможностей реализации произведенной и отгруженной с предприятия про­дукции;

• сопоставление затрат на проведение маркетинго­вых мероприятий с фактической реализацией произведенной продукции, т. е. оценка эффективно­сти затрат на маркетинг;

• контроль за поведением покупателей (оптовых и розничных торговых посредников) и потребите­
лей продукции предприятия, т. е. установление уровня удовлетворенности покупателей и потребителей коммерческой деятельностью предприя­тия на целевых рынках;

• контроль за поведением конкурентов, степенью их воздействия на позиции предприятия на рынке,
на выполнение плановых показателей.

За этот вид контроля и принятие корректирующих мер отвечает высшее руководство, управляющие среднего звена при поддержке соответствующих планово-эконо­мических функциональных структур предприятия.

3. Контроль прибыльности деятельности предприятия наиболее важен для диверсифицированных, с точки зре­ния товарного ассортимента, предприятий и крупных торговых компаний, реализующих свои товары и услу­ги по многим каналам товародвижения, на многих це­левых рынках (сегментах рынка).

Поскольку получение информации об издержках производства по каждому товару, отправленному на склад готовой продукции предприятия, не представля­ет особого труда для системы учета и отчетности, эта информация в обработанном виде может поступать на стол руководителям и управляющим более низких уров­ней в установленные интервалы времени (декада, месяц, квартал и т.п.). Значительно сложнее и важнее контро­лировать издержки обращения, т. е. затраты в системе товародвижения, которые связаны с транспортировкой, промежуточным складированием и хранением товаров, выбором каналов сбыта, позиционированием товаров, организацией мест продаж. От того, насколько объек­тивной и. своевременной будет информация о движе­нии товаров к покупателям и наличии узких мест в си­стеме физического распределения, будет зависеть и эф­фективность принимаемых руководством предприятия корректирующих воздействий.

Функции контроля за прибыльностью операций в рамках принятой системы товародвижения обычно осу­ществляются внутренней ревизионной службой пред­приятия, которую часто называют службой внутренне­го аудита.

3. Стратегический контроль маркетинга. Предприятие, ориентирующееся в своей деятельности на долговре­менный успех, через определенные интервалы времени должно проводить критическую оценку эффективнос­ти всей маркетинговой деятельности. Динамично раз­вивающийся мир, структурные изменения в отраслях промышленности, новые общественные ориентиры (например, на повышение качества жизни), социаль­но-этические нормы производства и потребление

Дата добавления: 2014-01-04