Структуризація

Другий головний елемент організаційної діяльності — структуризація, тобто групування робіт за певною логікою. На малому підприємстві менеджер-власник може персонально наглядати за кожним працівником. Проте із розширенням підприємства власникові особисто щораз важче наглядати за кожним. Тому він створює нові посади менеджерів для нагляду за роботою інших. Працівників призначають до конкретних менеджерів не випадково. Як звичайно, завдання групують згідно з певним планом. Логіка, втілена в такому плані, є основою для будь-якої структуризації.

Функційний поділ. Найпоширенішим підходом до структуризації, особливо серед малих підприємств, є поділ за функціями. Функційний підхід дає змогу групувати роботи, що потребують однакових або подібних видів діяльності. Він має три головні переваги. По-перше, кожний підрозділ може бути укомплектований професіоналами саме з цієї функційної галузі. Експертів з маркетингу, наприклад, можуть приймати для виконання маркетингових функцій. По-друге, полегшений нагляд, оскільки окремий менеджер повинен бути обізнаний лише з порівняно вузьким колом навиків. По-третє, набагато легше координувати діяльність усередині кожного підрозділу.

З іншого боку, ухвалення рішень мають тенденцію до сповільнення і більшої бюрократизації. Працівники також можуть зосереджуватися на дуже вузькому колі діяльності у своїх власних відділах і втратити з поля зору всю організаційну систему. Зрештою, відповідальність і виконання стає щораз складніше контролювати. Наприклад, може трапитися, що важко визначити таке: провал нового продукту зумовлений виробничим браком чи поганим маркетингом.

Поділ за продукцією. Другий загальний підхід до структуризації - поділ за продукцією. Він передбачає групування та впорядкування видів діяльності навколо продукту або групи продуктів. Більшість великих підприємств застосовують цю форму поділу на відділи для групування видів діяльності на корпоративному рівні або рівні підприємств. Є три головні переваги поділу на відділи за продукцією. По-перше, всі види діяльності, що стосуються одного продукту або групи продуктів, можна легко пов'язати і скоординувати. По-друге, підвищується швидкість і ефективність ухвалення рішень. По-третє, виробництво окремих товарів або товарних груп можна легше й об'єктивніше облікувати, отже, поліпшується відповідальність відділів за результати роботи.

Крім того, менеджери кожного відділу можуть зосереджуватися на своєму власному продукті або групі продуктів, не пов'язуючись з рештою організації. Зокрема, менеджер з маркетингу може вбачати свій головний обов'язок у допомозі лише своїй групі, а не всьому підприємству. Водночас зростають адміністративні витрати, оскільки кожний відділ повинен мати власних функційних спеціалістів, наприклад, для маркетингових досліджень та фінансового аналізу.

Поділ за споживачами. На підставі такого критерію організація структурує свою діяльність за відповідністю та взаємодією з певною категорією або групою споживачів. Кредитні відносини в більшості банків, наприклад, звичайно прив'язані до задоволення потреб різного типу споживачів (наприклад, бізнесу, споживання, закладні, сільськогосподарські позики). Головна перевага цього підходу полягає в тому, що він дає змогу організаціям використовувати кваліфікованих спеціалістів для налагодження відносин з конкретними споживачами чи їхніми групами. Оцінка балансового звіту і надання кредиту комерційній структурі у розмірі 500 000 дол. на обігові кошти потребує одного виду навиків, тоді як оцінка індивідуальної кредитоспроможності і надання позики споживачеві у розмірі 10 000 дол. для купівлі нової машини - цілком інших. Однак для інтеграції видів діяльності різних підрозділів потрібен великий адміністративний персонал. Наприклад, у банках координація покликана забезпечити стабільність у будь-якій сфері діяльності і дати змогу уникнути помилок на рахунках різних категорій споживачів.

Поділ за розміщенням (регіональна структуризація). Поділ за розміщенням передбачає групування діяльності на підставі певних географічних місцевостей чи регіонів. Місцевості та регіони можна класифікувати за розмірами - від земної півкулі до лише декількох кварталів великого міста. Головною перевагою поділу за розміщенням є те, що він дає змогу організації легко реагувати на специфіку споживання і характеристики середовища в різних регіонах. Негативні сторони виявляються тоді, коли частини організації розкидані по різних віддалених місцевостях, оскільки в цьому разі потрібний значно більший адміністративний персонал.

Звітність

Третім головним елементом організаційної діяльності є визначення звітності між посадами. Мета звітності полягає в тому, щоб відобразити субординацію та управлінську норму.

Субординація. Поняття субординації одне із найдавніших у менеджменті, вперше його введено на початку XX ст. Субординація має два компоненти. Перший – субординаційна одиниця передбачає, що кожна особа в межах організації повинна звітувати лише одному керівнику (як побачимо далі, в новіших моделях організаційних структур цей принцип порушений). За другим компонентом — скалярним принципом, — повинна бути чітка й цілісна лінія повноважень, яка збільшується від найнижчої до найвищої посади в організації. Відомий вислів "відповідальний за це" походить саме з цього принципу - хтось в організації повинен відповідати за кожне рішення.

Управлінська норма. Інша складова частина звітності - управлінська норма (або управлінський контроль) — визначне, скільки людей буде звітувати перед кожним менеджером. Протягом багатьох років управлінці та дослідники намагалися визначити оптимальну управлінську норму. Наприклад, вона повинна бути порівняно вузькою (з кількома підлеглими на одного менеджера) чи порівняно широкою (з багатьма підлеглими) Очевидно, що й досі чіткого правила для ідеальної чи оптимальної управлінської норми немає. Натомість, менеджери повинні уважно оцінювати ситуацію й умови, у яких ухвалюють рішення щодо визначення управлінської норми, яка найбільше відповідає їхнім потребам.

Вертикальна та горизонтальна організації. Управлінська норма є також головним визначником того, чи є організація вертикальною чи горизонтальною. Згідно з одним дослідженням Scars, горизонтальна структура приводить до вищої службової моралі і продуктивності". Також було з'ясовано, що, порівняно з горизонтальною, вертикальна структура є дорожчою (це зумовлено великою кількістю залучених менеджерів) і створює багато комунікативних проблем (унаслідок більшої кількості людей, через яких повинна пройти інформація). З іншого погляду, висока управлінська норма в організаціях з горизонтальною структурою приведе до збільшення адміністративної (унаслідок малої кількості менеджерів) та контролюючої (унаслідок збільшення кількості підлеглих, що звітують кожному менеджеру) відповідальності. Якщо ці додаткові обов'язки стають надмірними для керівника, то горизонтальна структура організації може розвалитися.

Багато експертів погоджуються, що бізнес може бути ефективним на декількох рівнях організації. Наприклад, кілька років тому Френклін Мінт зменшив кількість управлінських рівнів з шести до чотирьох. У цей час виконавчий директор Стюарт Резнік збільшив свою управлінську норму з 6 до 12. У цьому ж стилі IBM усунула декілька рівнів менеджменту. Одна з причин цієї тенденції така: удосконалення організаційних інформаційних мереж дає змогу керівникам мати зв'язок з багатьма підлеглими, що було неможливо декілька років тому.

Дата добавления: 2014-01-06