Что же необходимо учитывать при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь?
Формирование кадровой службы
Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:
помощь фирме в достижении ее целей;
эффективное использование мастерства и возможностей работников;
обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;
связь управления персоналом со всеми служащими;
помощь в сохранении хорошего морального климата;
управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.
Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.
Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).
Линейная структура — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).
Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть (рис. 6.1).
Однако вновь создающейся организации все это “велико-лепие” широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.
1.Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом.
Либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и мы сможем говорить о корпоративном управлении персоналом.
Либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда мы сможем говорить об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами.
Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).
Заместитель генерального директора
по управлению персоналом
Отдел кадров
Отдел труда и заработной платы
Отдел (сектор) социального развития
Сектор планирования и развития кадров
Разработка системы оплаты труда
Планирование социального развития предприятия
Оформление движения кадров
Координация тарифов и зарплаты
Планирование социальных услуг, предоставляемых персоналу
Группа учета, анализа и информации о кадрах
Совершенствование управления и организационных структур
Медицинское обслуживание
Сектор подготовки и переподготовки кадров
Подготовка коллективных договоров
Работа с профсоюзами
Группа подготовки и переподготовки
Экономика и психология труда
руководителей и специалистов, резерва на руководящие должности
Группа подготовки и переподготовки рабочих
Руководство и связь с учебными центрами, разработка учебно-методических пособий и программ
Планирование поступления молодых специалистов и подрастающего поколения
Связь с советами трудовых коллективов
Рис. 6.1. Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия
2.Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.
Более точно количество сотрудников (Ч), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле:
Ч = ,
где Т1 — суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч; К1 — численность персонала; Фп — фонд оплаты труда.
Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует табл. 6.1.1.
Таблица 6.1. Штаб служб управления персоналом
Отрасль и размер предприятия
Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы
Число сотрудников кадровой службы
Обрабатывающая
до 500 — 999 чел.
1 — 20
1000 — 4 999 чел.
2 — 90
свыше 5 000 чел.
7 — 126
Исследования и развитие
1 — 60
Общественные нужды
1 — 110
Больницы
1 — 28
Банки
1 — 72
Страховые компании
1 — 142
Транспортировка и распространение
1 — 75
Правительственные учреждения
2 — 104
Образование
1 — 46
Другие фирмы
1 — 120
Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 — 100 человек, в Германии — 130 — 150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.
3.Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи1:
решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) — 33%,
компенсации и пособия — 28,5%,
обучение, повышение квалификации — 1%,
трудовые отношения — 10%.
Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ:
США
ФРГ
-
Административная деятельность:
применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда.
Наем и увольнение:
анализ деятельности,
разработка критериев оценки,
прогноз изменения требований к кандидатам,
отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария.
Трудоустройство:
прием на работу,
ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения.
Обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья:
медицинское обследование,
программы страхования,
инспекция труда,
эргономическая экспертиза
Обеспечение благоприятных условий труда итехники безопасности:
инспекция труда,
медицинское обследование,
эргономическая экспертиза.
Развитие персонала:
подготовка,
переподготовка и повышение квалификации кадров,
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации:
повышение квалификации,
оценка потенциала персонала,
связь с учебными заведениями,
разработка плана карьеры.
определение путей продвижения персонала.
Организация заработной платы и компенсаций:
разработка уровней и процедур выплат,
установление персональных ставок почасовой оплаты,
расчет фирменного пенсионного обеспечения,
Материальное стимулирование:
весь комплекс вопросов по организации оплаты труда,
разработка и совершенствование систем стимулирования,
аттестация рабочих мест,
изучение положения на рынке труда,
единовременные выплаты,
перевод денежных средств в банки,
организация стимулирующих финансовых программ.
разработка отдельных статей коллективного договора.
Обеспечение трудовых отношений:
изучение и подготовка контрактов по найму,
соглашения между профсоюзами и администрацией,
связь с общественностью и прессой,
рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала.
Социальные вопросы:
контакты с профсоюзами,
содействие проведению общественных мероприятий,
анализ и выявление причин социальной напряженности и конфликтов.
Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав!Последнее добавление