Эволюция и характеристика типов организационных структур фирмы

Реорганизация

Добавление новых функций

Реструктуризация в условиях сокращения

Вариантов сокращения может быть несколько:

1. сокращение системы управления, связанное с отказом от производства некоторых продуктов и услуг;

2. сокращение объема продаж, но не числа функций и соответственное сокращение подразделений.

Объединение (слияние)

Слияние начинается с перечня продуктов и услуг. Описываются продуктовые перечни сливающихся фирм, функции, поддерживающие выпуск продуктов, исполнительные звенья, за которыми были закреплены данные функции.

Наиболее простой вариант модели новой фирмы получается путем простого объединения этих трех параметров и построения матриц проекций: «продукты-функции» и «функции-звенья». В такой модели большая вероятность дублирования продуктов, функций и звеньев. Поэтому все дублирующие компоненты модели последовательно анализируются и принимается решение о способе их объединения и устранения дублирования. При наличии нескольких вариантов объединения критерии отбора ищут в стратегиях фирмы.

Существует 2 варианта возникновения новых функций:

1. связан с выпуском новых продуктов. Речь идет о появлении новых бизнес функций и расширении функций управленческих

2. касается ввода только новых управленческих функций.

В общем случае реорганизация предполагает перераспределение функций за совершенно иными исполнительными звеньями.

Традиционно понятие «структура» – (от лат. structura – строение, расположение, порядок) трактуется как «совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, то есть сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях». Вертикальная структура - координирование действий подразделений, отделов организации. Горизонтальная структура - разделение труда между отделами организации. Структура организации направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между подразделениями фирмы, на распределение между ними прав и обязанностей.

Причины эволюции организационных структур многие видят в росте размеров фирм, внедрении новейших технологий, изменениях внешней среды. Классические проблемы конструирования структур предприятия связаны со специализацией. Во многих работах 60-х - начала 70-х годов ХХ века эта тема была хорошо исследована, что позволило создать формализованную модель поэтапного стратегического развития фирмы. Некоторые ученые описывают эволюцию фирм с выделением нескольких крупных этапов.

В начале промышленной революции предприятие зачастую всецело управлялось собственником, господствовали линейные структуры. В последующие годы организация структурируется по выполняемым функциям: производство, сбыт, финансы, бухгалтерский учет. Первой структурной формой является предприятие с одним видом деятельности (моноспециализацией), которое ориентируется на один стратегический рыночный сегмент (это относится к большому числу российских производственных предприятий). Здесь управление единственным внутренним потоком операций (от снабжения до реализации) требует специфических компетенций, которые и определяют характер объединения функций. Можно говорить о структуре с функциональной специализацией. Функциональная организационная структура обеспечивает эффективную работу лишь в условиях стабильности внешней среды и технологии. Будучи сильно централизованной и иерархичной она делает фирму недостаточно мобильной.

Если предприятие действует на нескольких стратегических рыночных сегментах, оно принимает радикально иную структуру - дивизиональную (с соответствующим числом отделений). Разграничение полномочий осуществляется по различным сегментам или отделениям. Дивизиональная структура напоминает комплекс мелких моноспециализированных предприятий.

Затем наступает период создания корпораций, которые концентрируют внимание на вопросах экспансии, отношений с конкурентами, создания новых рынков и продуктов. В этом видятся структуры типа «матрица». В рамках матрицы ставится под сомнение принцип иерархии. Власть не является постоянно заданной, она становится временной результирующей взаимодействия различных сил, что обусловлено сложностью и нестабильностью среды, в которой приходится действовать предприятию. М атричная структура является гибридом двух предыдущих типов организации.

УПРАЖНЕНИЕ ( дать характеристику различным типам структур)

Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий

Панок Д. Г.

Все мы в жизни ни раз сталкивались с таким явлением, как бюрократия. Много раз пытались с ним бороться, но безуспешно. Причина этого кроется в том, что мы плохо знаем, что это такое бюрократия и откуда она берется. А истоки этого явления можно найти в организациях, построенных по бюрократическому принципу. Существует ряд определений бюрократических организаций, приведем их:

1. Бюрократические организации характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

2. Бюрократическая организация рассматривается как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего (президента фирмы), т. е. скалярно).

Такие организационные структуры характеризуются тем, что большинство сотрудников не знают друг друга, чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов. В организации наблюдается приверженность к различным формальностям и традициям. Структура бюрократического предприятия является как бы застывшей во времени, теряет гибкость, т. е. способность быстро приспосабливаться к новым быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования. Все эти наблюдения естественно необходимо отразить в определении бюрократической организации:

3. Бюрократическая организация - это организация, в основе которой заложены имеющие тенденции к "застыванию" линейные связи, она имеет вид вертикальной пирамидальной конструкции, в ней очень развита приверженность различным формальностям и традициям.

Существует два основных вида ОСУ предприятия, построенных по бюрократическому принципу: линейная ОСУ, функциональная ОСУ.

Пример такой структуры изображен на рис. 1. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

1. Плюсы:

- очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

- явно выраженная ответственность;

- быстрая реакция на прямые приказания;

- простота построения самой структуры;

- высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

2. Минусы:

- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

- отсутствие вспомогательных служб;

- отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

- высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (рис. 2}, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

1.Плюсы:

- снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

- стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

- как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

- появляется возможность создания штабных подструктур.

2. Минусы:

- значительное усложнение связей внутри предприятия;

- появление большого количества новых информационных каналов;

- появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников

других подразделений;

- затруднение координации деятельности организации;

- появление тенденции к чрезмерной централизации.

Органические или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т. е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации. Существует два основных (или классических) вида таких структур: дивизионные и матричные. Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (рис. 3), заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы:

1. Плюсы:

- наличие тенденций к децентрализации;

- высокая степень самостоятельности дивизионов;

- разгрузка менеджеров базового звена управления;

- высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

- развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

2. Минусы:

- появление дублирующих функций в дивизионах:

- ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

- частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

- отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами, Генеральным директором предприятия.

Матричные организационные структуры управления (рис. 4) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно.

Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

1. Плюсы:

- возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

- снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

- значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

- своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

2. Минусы:

- подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

- опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

- большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

В 80-е годы ХХ века человечество вступило в новую стадию своего развития – стадию построения информационного общества. При его формировании радикально изменяются материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура; меняются не только формы, но и содержание деятельности. Это предъявляет новые требования к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней.

Традиционные, иерархические и бюрократические формы организации и управления во многих случаях не отвечают возросшим требованиям к современным предприятиям относительно их способности к быстрым изменениям, обучению и модернизации. Поэтому компании все чаще экспериментируют в области развития своих структур и процессов и начинают отдавать предпочтение структурам типа «динамические сети», особое внимание уделяется созданию сетеобразных внутрифирменных структур.

Организация в форме сети - гибридное решение, объединяющее три предыдущие типа структур (функциональную, дивизиональную, матричную), обеспечивающее более эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем. Происходит эволюция от процедур, координируемых иерархически, к процедурам, ориентированным на рынок.

В век знания сохранение старых организационных форм может иметь фатальные последствия для предприятий. Поэтому они пытаются нивелировать теневые стороны иерархически-бюрократических организационных форм с помощью различных динамических стратегий. В чистом виде (на практике встречаются смешанные варианты) можно выделить три типа подобных стратегий.

1. Внедрение рыночной логики, например, в виде организации центров прибыли. Управляющее средство «власть» в качестве главного координационного механизма хотя бы частично должно быть заменено управляющим средством «деньги». Но эта инициатива имеет большие недостатки. Рыночная логика означает конкуренцию, причем не с внешними соперниками, а внутрифирменными (в частности, за использование дефицитных ресурсов). В таком контексте внутреннее сотрудничество быстро заходит в тупик. Еще один недостаток состоит в том, что хотя денежные стимулы повышают внешнюю мотивацию, этот рост скорее наносит ущерб внутренней мотивации.

2. Применение программных изменений, направленных на повышение внутрифирменного предпринимательского духа и «усиление» труда, то есть путем стимулирования динамики индивидуального поведения сотрудников. Однако часто приверженцы таких программ забывают об их существенном недостатке: предприятию приходится платить за подобные инициативы потерей контроля над действиями отдельных сотрудников.

3. Перенос логики межорганизационной кооперации, успешно применяемой в рамках стратегических союзов или виртуальных предприятий, на внутреннюю жизнь компании путем объединения преимуществ обеих управленческих логик (иерархического контроля и рынка). Именно здесь зарождается идея сетеобразных организационных форм.

Среди новых форм организаций, успешно действующих в «информационной» среде и иллюстрирующих рассмотренные стратегии, выделяют использование организаций многомерных, партисипативных, эдхократических и предпринимательского типа [см. также 2].

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая задачи обеспечения производственной деятельности необходимыми ресурсами; производства для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги и обслуживания конкретного потребителя, развития или проникновения на конкретный рынок, проведения операций в пределах определенной территории.

В совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центров прибыли. Бюджеты подразделений в таких организациях разрабатываются самими подразделениями, а руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. В такой организации в отличие от матричной структуры нет проблемы двойного подчинения. Отношения членов автономной группы с руководителем организации и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом. Автономная бригада является как бы «предприятием в предприятии», а это позволяет максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Здесь предъявляются высокие требования к качествам работников, отработанности операций и связей, соответствующей среде, включающей заказчиков и поставщиков, инфраструктуру, общую культуру, высокий уровень образования и жизни.

С точки зрения структуры, каждое подразделение многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего подразделения организации. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Такой тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько это возможно в структуре более крупной организации.

Основными преимуществами таких организаций являются:

- отсутствие необходимости в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ;

- подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений;

- создание максимально благоприятной ситуации для делегирования полномочий при ведущей роли руководителя;

- применение к каждому многомерному образованию унифицированной, четко фиксируемой и легко измеряемой меры эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.

Членам партисипативных организаций предоставляется право участия в принятии решений, касающихся их работы, в установлении целей и решении проблем. Различают три степени участия. Выдвижение предложений не требует структурных изменений в традиционной организации и возможно на любом централизованном предприятии. Разработка альтернативы требует создания специальной структуры – временных или постоянных комитетов или комиссий. Выбор окончательного решения предполагает различные формы работы специальных советов (научно-технического, технико-экономического и др.), их решения обязательны для тех руководителей, при которых они созданы. Каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу. Это придает структуре демократические характеристики, предотвращая произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Участие в управлении повышает качество принимаемых решений, развивает творческое отношение к работе, развивает систему коммуникаций, создает атмосферу групповой совместной работы. Партисипативный тип используется в различных организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности; они, как и многомерные, могут распространяться только на части или отдельный уровень организации.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы, то есть в ней есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг - это символ того, что все усилия ее работы ведут к одному - успеху компании. Ключевым в ней является компетентность. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе; риск, как и вознаграждение, делится между участниками; формальности сведены до минимума, присуща высокая степень свободы в действиях работников.

Организации могут иметь разную степень эдхократичности, тем не менее, совершенно очевидно, что это должно определяться уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Предпринимательский тип организации ориентируется на рост и больше рассчитан на имеющиеся возможности, чем на контролирование ресурсов. Структура таких организаций характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.

Предпринимательские организации с позиции структуры представляют собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Следующий уровень организации включает три основных блока. Ключевой блок - ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.) Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды находятся предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями.

Господствует мнение, что сетевая организация - продукт последовательного развития современных «антитейлористских» принципов организации. Тем самым она якобы входит органически в один ряд с проектной организацией, гибкой и горизонтальной организацией, процессной организацией, самоорганизацией и другими формами современной децентрализации. Подобная оценка не совсем верна. Безусловно, сетевая организация и другие современные формы децентрализации совпадают по ряду общих структурных аспектов:

- отказу от бюрократизации и формализации;

- высокому статусу информационных и кадровых средств интеграции по сравнению с технократической и структурной интеграцией;

- филиальным формам связи между самой организацией и другими предприятиями, например путем создания внутренних рынков;

- малому числу иерархических уровней благодаря переходу от крупной централизованной организации к ряду мелких с гибкими специализированными формами труда.

Вместе с тем сетевая организация выпадает из основной тенденции децентрализации, так как отличается наличием специфических, слабых мест:

- практическим отсутствием материальной и социальной поддержки своих членов вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

- предпочтением специализации, концентрации на ключевых компетенциях, а не многоплановой квалификации общего профиля;

- чрезмерной зависимостью от кадрового состава, а потому подверженностью рискам, связанным с текучестью кадров;

- опасностью чрезмерного усложнения, вытекающей, в частности, из разнородности членов организации, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети.

Сетевая организация как организационный тип характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Вследствие ограниченности собственных ресурсов автономные члены сети для достижения общих целей постоянно прибегают к политике коллективного самоограничения. При этом могут возникать иерархические и демократические сетевые формы, функционирующие на базе консенсуса и на ограниченные сроки. Главное усилие сетевой структуры направлено на сохранение различий между отдельными партнерами (и тем самым разнообразия их ресурсов) при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений.

В рамках подобной идеальной системы порядок и ориентация событий задаются не процедурами, свойственными, например, военным или церковным иерархиям, а организацией действий, как, например, в футбольной игре, пчелином улье или муравейнике, иначе говоря, моделью координации, называемой часто «демократической иерархией». Так, футбольные матчи строятся не на отдельных поединках, а на командных действиях игроков, которые преследуют общую цель под стратегическим руководством тренера.

Отход от испытанных принципов особенно отражается на предпринимательстве. Многие усматривают в сетевой организации пример максимального внимания к нему. Эта позитивная оценка базируется на поверхностных признаках, например, на правовой самостоятельности и формальной автономии. Однако при внимательном рассмотрении принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии (от греч. autarkeia - самоудовлетворение) и мотивации предпринимателей, входящих в сеть.

Организационные сети ведут к усилению зависимости, поскольку каждый член сети вносит лишь небольшой вклад в работу всей конструкции. Для сетевых структур типична двойная зависимость - как от рынка, так и от ресурсов. Высокая зависимость от рынка вытекает из противоречий между специализацией отдельных членов организации, с одной стороны, и расширением запросов клиентов - с другой.

Сетевые принципы специализации и ограниченной занятости резко снижают автаркию членов сетевой структуры. Сетевая концепция нарушает организационный принцип сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, самостоятельные проекты, «предприятия в предприятии» и т.п. Предпринимательство реализуется наилучшим образом благодаря организационной интеграции функции и на базе самодостаточности. Следовательно, в сетевых структурах самостоятельность на деле кажущаяся из-за несоответствия между формальной автономией и недостижимостью фактической автаркии, что не может служить прочной базой для предпринимательства.

Предприниматели в сетевой структуре внутренне мотивируются, главным образом, тем, что вдохновляются миссией сети. Социальная же поддержка, не находит должного места в мотивационной концепции этой организационной формы. Здесь обнаруживается еще ряд пробелов. Сетевые организации, в значительной степени, отказываются от «частной собственности на средства производства» в качестве предпринимательского мотивационного фактора и довольствуются коллективным использованием всех ресурсов по возможности всеми членами сетевой структуры.

Члены сетевой организации должны отказаться и от мотивационной роли «образа врага» в конкурентной борьбе, так как сегодняшний противник завтра может оказаться партнером по сети. Слабая связь члена сетевой организации с какой-либо специфической сетью порождает некое подобие мотивации наемников, что имеет мало общего с подлинной предпринимательской заинтересованностью.

Очевидно, что сетевые структуры отбрасывают некоторые испытанные организационно-управленческие принципы. Чтобы в результате не возник организационный вакуум, необходимы специфические сетевые субституты.

Будущее всегда связано с прошлым, и эта связь может быть как позитивной, так и негативной. Часто предприятия с блестящим прошлым особенно сильно придерживаются старых традиций. Но именно былые достоинства технологического и организационно-культурного порядка могут неожиданно потерять свою ценность. Это происходит не только потому, что изменения хозяйственной и общественно-политической обстановки в условиях обостряющейся конкуренции ставят под сомнение многие устоявшиеся представления и требуют растущих инновационных усилий, но и потому, что сложившиеся организационно-управленческие формы с их незыблемостью и инерционностью нередко ведут к кризисам, грозящим самому существованию фирм. Многочисленные слияния, на которые партнеры возлагают большие надежды, являются яркой иллюстрацией мероприятий по разрешению подобных кризисов. Связанная с этим переоценка ценностей или вернее их обесценение требует от работников большого напряжения душевных сил. Более того, при этом необходимы радикальные инновации и в области организационно- управленческих форм.

Как показывает анализ, первоначально лучшей в любых условиях с точки зрения восприимчивости предприятия, учреждения к нововведениям считалась органическая организация, характеризующаяся низкой степенью регламентации работ, децентрализацией в принятии решений, развитыми внутренней и внешней сетями коммуникаций. Такие характеристики обеспечивают приток в организацию большого числа идей как извне, в результате активного участия персонала в работе профессиональных ассоциаций и семинаров, так и изнутри, за счет создания климата, способствующего выдвижению различных инициатив. Широкое обсуждение этих идей в организации должно, по утверждению сторонников органической структуры, помочь в обоснованном выборе и быстром внедрении нововведения.

Механистические организации с высокой степенью регламентации работ и жесткой централизацией принятия решений не допускают отказа от установившейся практики в пользу эксперимента, характеризуются ортодоксальностью методов управления. Поэтому полагается, что организации с такими структурами менее восприимчивы к принятию нововведений. Однако в эмпирических исследованиях других авторов наблюдалась позитивная связь между формализацией, централизацией и принятием нововведения, что и позволяет отрицать противодействие механистической структуры принятию нововведения.

Такая противоречивая оценка влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость к нововведениям привела исследователей к выводу о необходимости ситуационного объяснения этой связи. Можно утверждать, что с этого момента начался современный этап исследований. Доказывается, что не существует универсально лучших структур управления. Восприимчивой к нововведениям может быть организация, как с органической, так и механистической структурой, в зависимости от того, в каком внешнем окружении она действует, на какой стадии инновационного процесса находится новшество.

Отсюда следует первый вывод: если организация функционирует в нестабильных и непредсказуемых условиях, ослабление централизации и формализации, то есть органические структуры, могут облегчить процесс принятия нововведения; в условиях же стабильности влияния этих переменных вывод будет обратным - более эффективными окажутся механистические, или бюрократические, структуры.

Второй вывод: различные типы структур эффективны на разных этапах инновационного процесса. Органические структуры способствуют поиску и созданию нововведения, облегчая за счет низкого уровня формализации и централизации обмен идеями о новых способах решения возникающих проблем. В фазе внедрения более эффективны механистические, или бюрократические структуры, когда надо централизовать ответственность и предотвратить конфликты, появляющиеся в результате введения в организацию новых методов работы и управления.

Таким образом, чтобы организация была восприимчива к изменениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости от фазы инновационного процесса. Иначе говоря, эта структура должна быть двойственной. Такое переключение совершенно необходимо в случае, если:

- потребность в нововведении очень велика;

- сильна неопределенность последствий его принятия;

- нововведение чрезвычайно радикально.

Очевидно, что в действительности невозможно постоянно менять структуру организации. Поэтому более обоснованным представляется вывод, что меняться должна не структура организации, а поведение персонала. На достижение такой двойственности направлено применение методов организационного развития, призванных способствовать улучшению межличностных отношений, привитию навыков разрешения конфликтов, связанных с переходом от одной фазы инновационного процесса к другой.

В целом, идея двойственной организационной структуры слишком абстрактна, реализовать которую, в том числе и методами организационного развития, весьма непросто. Но вместе с тем в ней имеется и определенное рациональное зерно: она показывает важность анализа динамики изменений, того, что принятие и внедрение нового обеспечивают разные процессы и различные организационные структуры. Этим подчеркивается также важность разделения труда в инновационной деятельности.

Изучение форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует. В этой связи большой интерес представляет анализ причин возникновения сетевых организационно-управленческих форм, который может служить ориентиром для более полного понимания новых тенденций организационного развития.

Структура - это средство для достижения целей и задач организации. А. Чандлер считает, что «стратегия определяет структуру». Изменение стратегии ведет к изменению структуры. Выбор структуры - это стратегическое решение, определяемое целями развития, а также тем, в каком внешнем окружении организация действует.

Дата добавления: 2014-01-20