Личностные особенности заказчика

Ситуационные факторы

Практика закупок

Операционные переменные

Демографические переменные

Отрасль. Какие именно отрасли промышленности следует обслуживать?

Размер компании. Фирмы какого размера следует обслуживать?

Местонахождение. Какие географические регионы следует обслуживать?

Технология. На каких технологиях заказчиков следует сосредоточить внимание?

Статус пользователя. Каких потребителей мы выбираем: с высокой, средней или низкой активностью потребления?

Объем требуемых товаров/услуг. Каких потребителей мы будем обслуживать: тех, кому требуются товары и услуги в большом объеме, или тех, кто нуждается в небольших партиях?

Организация снабжения. Как будут осуществляться закупки – централизованно или децентрализованно?

Структура власти. Мы будем работать с компаниями, где решения принимаются под влиянием производственного отдела, финансового отдела, других отделов?

Структура существующих взаимоотношений. Следует ли обслуживать компании, с которыми уже установлены прочные связи, или попытаться заполучить наиболее перспективных клиентов?

Политика в области закупок. Какие следует обслуживать фирмы: предпочитающие получать услуги на основе лизинга, с заключением контракта на обслуживание или комплектные поставки?

Критерий закупки. Какие следует обслуживать фирмы: те, которые уделяют первостепенное внимание качеству, уровню обслуживания или цене?

Срочность. Следует ли обслуживать компании, которым может потребоваться срочная и непредвиденная поставка или обслуживание?

Область применения. Следует ли сосредоточить внимание на использовании товаров по определенному назначению или на всех вариантах использования?

Размер заказа. Следует ли сконцентрировать внимание на больших заказах или мелких партиях?

Сходство покупателя и продавца. Следует ли обслуживать фирмы, сотрудники и ценности которых схожи с нашими?

Отношение к риску. Каких потребителей следует обслуживать: любящих рисковать или избегающих опасностей?

Лояльность. Следует ли обслуживать фирмы, которые проявляют высокую степень лояльности к своим поставщикам?

Источник: Thomas V. Bonoma, Benson P. Shapiro, Segmenting the Industrial Market (Lexington, MA: Lexington Books, 1983).

В таблице представлены самые важные вопросы, ответы на которые должен получить производитель промышленных товаров при выборе покупателей и сегментов, которые он будет обслуживать. Далее в выбранной целевой отрасли промышленности проводится сегментирование компаний‑покупателей по их размеру. Продавец может разработать различные программы, нацеленные как на крупные фирмы, так и на мелких потребителей.

Маркетинг в отношении малых предприятий

Малые предприятия обладают особой привлекательностью для фирм, работающих с деловыми рынками. [239] Согласно данным Национального управления по малому бизнесу США, на долю таких компаний приходится до 50% валового национального продукта, причем характерные для этого сегмента темпы роста на 3% превышают аналогичный показатель для крупных компаний (8%). К примеру, банк BB & T Corporation, базирующийся в Северной Каролине, наметил для себя сегмент мелкого бизнеса и позиционирует себя в качестве сильного местного банка. Компания начинает рекламную кампанию, рассчитанную на предприятия, где рассказывается о видах деятельности банка и его владельцах, каждый из которых является клиентом BB & T. Эта реклама призвана доказать приверженность банка интересам мелкого бизнеса и продемонстрировать то, что банк понимает всю важность этого сегмента. [240]

Последовательное сегментирование

Фирмы, работающие на деловых рынках, обычно идентифицируют сегменты посредством последовательного сегментирования. Рассмотрим пример компании‑производителя алюминия. Прежде всего она провела трехступенчатое макросегментирование. Первоначально был идентифицирован целевой рынок (варианты – автомобилестроение, жилищное строительство и производство емкостей для жидкостей). Остановившись на рынке жилищного строительства, компания определилась с продукцией (выпуск полуфабрикатов, строительных конструкций и сборных домиков из алюминия). Решено было начать выпуск строительных конструкций. Затем руководство компании приняло решение о наиболее выгодном размере компании‑заказчика и остановилось на крупных покупателях. На втором этапе было проведено микросегментирование. Потребители были разделены на группы в зависимости от объемов заказов, уровня сервиса и качества закупаемой продукции. Поскольку для компании был характерен высокий уровень сервиса, было принято решение о концентрации на обслуживании сегмента, для которого особенно значимым был именно этот фактор.

Потребители товаров производственного назначения в зависимости от опыта совершения покупок стремятся к получению тех или иных выгод: [241]

1. Покупатели, совершающие покупку впервые. Представители данной группы не имеют опыта закупок данного товара, а потому обращаются к услугам торговых представителей или продавцов, которые предоставляют консультации по использованию продукта.

2. Новички. Представители данной группы имеют некоторый опыт в приобретении товара. Им требуются понятные инструкции по обслуживанию, «горячая линия», компетентный торговый персонал.

3. Опытные покупатели. Потребители, которым требуется надежное обслуживание, быстрый ремонт, поставка товаров по индивидуальным заказам и высокий уровень технического обеспечения.

Представители данных сегментов совершают покупки через различные каналы. Покупатели, совершающие покупку впервые, избегают заказов по каталогам и обращаются к услугам торговых представителей, поскольку стремятся получить дополнительную информацию о товаре. Опытные же покупатели предпочитают производить заказы по электронным каналам.

Выбор целевых сегментов рынка

После разделения рынка на группы потребителей и определения потенциала каждой из них компания решает, сколько сегментов она будет обслуживать и какие именно. Для выявления малых, более конкретных целевых групп маркетологи все чаще применяют сразу несколько переменных. Таким образом, банк может рассматривать не только группу состоятельных вышедших на пенсию людей в целом, но и выявить внутри нее несколько самостоятельных сегментов, характеризуемых, к примеру, величиной текущего дохода, активами, сбережениями и отношением к риску. Это и заставляет исследователей отдавать предпочтение сегментированию рынка по потребностям. Роджер Бест предложил процедуру сегментирования, включающую 7 этапов (табл. 7.3).

Таблица 7.3. Этапы процесса сегментирования.

Источник: Robert J. Best, Market‑Based management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000). Критерии эффективного сегментирования

Не каждый метод сегментирования приводит к желаемому результату. Например, среди покупателей пищевой соли могут быть как блондины, так и брюнеты, но цвет волос не имеет никакого отношения к ее приобретению. Более того, если все потребители каждый месяц покупают одинаковое количество соли, полагая ее свойства неизменными, по примерно одинаковым ценам, то такой рынок вряд ли представляет интерес и поддается разделению на сегменты. Рыночные сегменты должны обладать следующими свойствами:

• Измеримость. Компании необходимо оценить размеры, покупательную способность и другие характеристики сегмента.

• Значительность. Сегменты должны быть достаточно большими и прибыльными. Сегмент – это максимальная по размерам однородная группа потребителей, обладающая достаточной покупательской способностью для того, чтобы ради нее была разработана специальная маркетинговая программа.

• Доступность. Возможность эффективно охватить сегмент и обслужить его, в принципе, существует.

• Дифференцируемость. По определению сегмент должен составлять отличную от других группу потребителей, характеризующуюся однотипной реакцией на различные элементы маркетинговой программы. Если два сегмента одинаково реагируют на определенное предложение, значит, они являются одним и тем же сегментом.

• Возможность активных действий. Компания должна быть в состоянии разработать эффективную программу привлечения представителей сегмента и их обслуживания.

Оценка и выбор сегментов рынка

При оценке сегментов рынка учитываются два фактора: общая их привлекательность, а также цели и ресурсы осваивающей его компании. Во‑первых, определяется степень притягательности потенциального сегмента: его размер, темпы роста, прибыльность, возможность эффекта масштаба, степень риска. Во‑вторых, фирма должна убедиться в целесообразности связанных с данным сегментом инвестиций (их соответствие поставленным целям и располагаемым ресурсам). Некоторые привлекательные сегменты отвергаются по причине того, что работа с ними противоречит долгосрочным целям компании, или же потому, что компания не обладает компетентностью, необходимой для создания более высокой в сравнении с конкурентами ценности.

Выбор сегментов, на которые компания планирует выход, осуществляется, как правило, по одной из 5 представленных на рис. 7.4 моделей.

Концентрация усилий на одном сегменте

Компания Volkswagen концентрируется на рынке автомобилей среднего класса, а Porshe – на рынке спортивных автомобилей. Проведение концентрированного маркетинга позволяет более четко оценить потребности представителей сегмента и обеспечить заметное присутствие на рынке. Кроме того, фирма добивается экономии за счет специализации, дистрибуции и продвижения. Заняв лидирующее положение в выбранном сегменте, компания может рассчитывать на увеличение рентабельности инвестиций. Однако концентрированный маркетинг предполагает повышенный уровень риска. Так, выбранный рыночный сегмент рынка может утратить интерес к товару компании, или же в него могут проникнуть конкуренты. Поэтому большинство компаний предпочитает работать более чем в одном сегменте.

Рис. 7.4. Различные типы целевых рынков.

Источник: Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1980), ch. 8, pp. 192–196.

Альтернативой работы в изолированном рыночном сегменте может служить деятельность в суперсегментах. Суперсегмент – это совокупность отдельных рыночных сегментов, имеющих нечто общее, чем можно воспользоваться в коммерческих целях. Так, к примеру, симфонические оркестры ориентированы на людей с разносторонними интересами в области культуры, а не только на тех, кто регулярно посещает концерты. Избирательная специализация

Избирательно специализирующаяся компания выбирает несколько привлекательных с точки зрения поставленных целей и имеющихся ресурсов рыночных сегментов. Целевые сегменты могут быть как сходными, так и полностью отличными друг от друга, но каждый из них обещает компании высокие доходы. Стратегия одновременного охвата нескольких сегментов дает фирме возможность распределить риски между несколькими направлениями. Когда компания Procter & Gamble выпустила в продажу зубную пасту «Crest Whitestrips», изначально в качестве целевых сегментов она наметила новобрачных, женщин, готовящихся вступить в брак, и мужчин‑гомосексуалистов.

Товарная специализация

Некоторые компании концентрируют усилия на выпуске одного товара, предлагаемого нескольким сегментам рынка. Примером может служить фирма – производитель микроскопов, которые поставляются университетским, государственным и коммерческим лабораториям. Компания производит микроскопы различных модификаций для всех трех групп потребителей и имеет репутацию надежного поставщика. Однако при таком подходе всегда существует риск, что ее микроскопы будут вытеснены с рынка новым, более совершенным продуктом, произведенным конкурентом, использующим передовые технологии.

Рыночная специализация

При рыночной специализации компании сосредоточиваются на удовлетворении различных потребностей выбранной группы. В качестве примера можно привести маркетинговую политику фирмы, которая производит и продает университетским лабораториям большой ассортимент товаров. Она занимает сильные позиции на выбранном рынке и становится каналом, через который поступает все ориентированное на данную группу потребителей научное оборудование. Однако при таком подходе существует риск, что в случае сокращения бюджета потребителей данной группы они откажутся от услуг поставщика.

Полный охват рынка

При полном охвате рынка компания стремится предоставить всем группам потребителей все необходимые им товары. Реализовать стратегию охвата всего рынка способны только крупные компании, такие как IBM (рынок компьютеров), General Motors (рынок автомобилей), Coca – Cola (рынок прохладительных напитков). Компания стремится охватить рынок с помощью недифференцированного или дифференцированного маркетинга.

Компания, придерживающаяся стратегии недифференцированного маркетинга, пренебрегает различиями в сегментах и выходит на весь рынок с единственным предложением. При разработке нацеленных на охват как можно большего числа потребителей товаров и маркетинговых программ акцент делается на массовом сбыте и массовой рекламе. Освоение узкой ассортиментной группы товаров позволяет снизить издержки производства, уменьшить затраты на хранение и транспортировку, а также расходы на маркетинговые исследования и рекламу. Очевидно, для того чтобы завоевать наиболее чувствительные к цене сегменты рынка, компании придется трансформировать низкие издержки в низкие цены для потребителей.

Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает освоение компанией нескольких сегментов рынка, для каждого из них разрабатывается отдельная программа. Компания Estе ′ e Lauder, специализирующаяся на производстве косметики, выпускает на рынок бренды, отвечающие самым различным женским (и мужским) вкусам. Ее передовая марка, «Estе′e Lauder», привлекает внимание покупателей более старшего возраста; «Clinique» ориентирована на женщин среднего возраста; «M.A.C.» создана специально для подростков; «Aveda» предназначена исключительно для любителей ароматерапии, а «Origins» – для тех, кто ценит косметику из экологически чистых природных компонентов. [242] Дифференцированный маркетинг, как правило, позволяет достичь больших (в сравнении с недифференцированным) объемов продаж, однако возрастают и издержки на модификацию товаров, производственные и административные издержки, издержки, связанные с хранением товарно‑материальных запасов и мероприятиями по продвижению.

Поскольку дифференцированный маркетинг приводит к увеличению как объема продаж, так и издержек, определение его эффективности сопряжено со значительными трудностями. Производителям необходимо проявлять осторожность и избегать разделения рынка на слишком маленькие сегменты. Иначе им, возможно, придется проделывать обратную операцию по слиянию нескольких крохотных сегментов в один. Например, компания Smith Kline Beecham предложила рынку зубную пасту «Aquafresh», ориентированную сразу на три целевых сегмента – потребителей, которых привлекает перспектива иметь одновременно «свежее дыхание, белоснежные зубы и защиту от кариеса».

Управление несколькими сегментами

Лучший способ управления сегментами – назначение менеджеров, ответственных за каждый из них. В то же самое время менеджеры сегментов не должны замыкаться исключительно на своих сферах ответственности; большое значение имеет координация действий с другими отделами и подразделениями. Рассмотрим пример компании Baxter, в которой функционируют несколько подразделений, предоставляющих различные товары и услуги больницам и клиникам. Каждое подразделение обладает собственным счетом. Когда компания получила несколько жалоб от клиентов на то, что они ежемесячно вынуждены оплачивать до семи счетов в адрес Baxter, было принято решение о том, что накладные должны пересылаться в главное финансовое управление, которое будет выставлять больницам единое платежное требование.

Другие аспекты оценки и выбора целевых сегментов рынка

При оценке и выборе сегментов рынка необходимо учитывать еще три аспекта: план последовательного освоения сегментов, усовершенствование схем сегментирования и этическую сторону вопроса выбора целевых сегментов.

План последовательного освоения сегментов

Наиболее целесообразным нам представляется последовательное освоение компанией одного сегмента за другим, сохраняя в тайне от конкурентов планы дальнейшей экспансии.

К сожалению, многим компаниям не удается разработать долгосрочные планы последовательного освоения, в которых были бы наглядно представлены сроки выхода на сегменты рынка. Исключение составляет компания Pepsi – Cola, руководители которой строго следовали плану наступления на позиции основного конкурента (Coca‑Cola): сначала была предпринята атака на рынок продовольственных магазинов, затем – на рынок торговых автоматов, на рынок предприятий быстрого питания и т. д. Вопрос выхода на закрытый рынок требует особого подхода, называемого мегамаркетингом. Мегамаркетинг – это стратегическая координация экономических, психологических, политических и общественных воздействий, направленных на установление сотрудничества с различными партиями и общественными группами для выхода на определенный рынок и/или работы на нем. К примеру, компания PepsiCo использовала мегамаркетинг для выхода на индийский рынок. После того как Coca‑Cola ушла из Индии, PepsiCo совместно со своими индийскими партнерами проработала возможность получения соответствующего решения правительства. Руководители PepsiCo нашли выход из положения, сделав выгодное предложение, от которого правительство не смогло отказаться. Они обязались помочь Индии в организации экспорта некоторых сельскохозяйственных товаров в объеме, который с лихвой покрывал издержки, связанные с импортом концентрата напитка. Кроме того, компания пообещала организовать сбыт своей продукции в сельских районах в целях оказания помощи в развитии экономики данных регионов. Стратегия PepsiCo заключалась в организации выгодного для обеих сторон сотрудничества, что не могло не найти поддержки у многих заинтересованных групп индийского общества.

Усовершенствование схем сегментирования

Процедура сегментирования должна проводиться регулярно, потому что рыночные сегменты непостоянны. Некогда производители персональных компьютеров сегментировали рынок пользователей исключительно по двум параметрам – быстродействию и мощности используемых компьютеров. Впоследствии они обратили внимание и на рынок SOHO (S mall Office and Home Office – малые предприятия и офисы на дому). Продукция компаний Dell и Gateway как нельзя лучше соответствовала требованиям этого рынка, поскольку имела достаточно высокие рабочие характеристики при сравнительно невысоких ценах. Еще через какое‑то время производители ПК стали рассматривать рынок SOHO как состоящий из двух сегментов. «Малый бизнес и домашний офис – совершенно разные вещи», – считают в Dell. Сегодня маркетологи компании ежемесячно контактируют с 10 млн предприятий малого и среднего бизнеса, а также домашними офисами. [243]

Один из способов нахождения новых сегментов – исследование иерархии признаков, т. е. выделение доминирующих, определяющих решение покупателя характеристик. Данный процесс называется декомпозицией рынка. В 1960‑е гг. большинство покупателей автомобилей сначала выбирали производителя, а затем – одну из его моделей (доминирующий признак иерархии – торговая марка). Например, американский потребитель отдавал предпочтение автомобилям компании General Motors, а из всех выпускаемых ею моделей выбирал «Pontiac». Сегодня многие покупатели сначала выбирают страну – производителя автомобилей (доминирующий признак – страна происхождения). На следующем уровне предпочтения покупатель выбирает компанию, и на последнем этапе – модель. Маркетологам необходимо постоянно следить за возможными изменениями в иерархии признаков, руководствуясь которыми покупатель выбирает товар, и приспосабливаться к изменениям в приоритетах потребителей, поскольку каждый сегмент должен иметь четко выраженные демографические, психографические и географические признаки. [244]

Этическая сторона вопроса выбора целевых сегментов

Иногда выбор целевых сегментов рынка порождает острые разногласия и широкие дискуссии. [245] Общественность проявляет беспокойство, когда фирмы бесцеремонно оказывают давление на восприимчивые детские души, стараются заработать деньги на чужом горе или рекламируют потенциально вредные для здоровья товары. Например, компании, выпускающие хлопья для завтраков, подвергались серьезной критике за маркетинговые воздействия, направленные на детей. Беспокойство критиков вызывает изощренная реклама, в которой персонажи любимых детских мультфильмов обращаются с призывами, оказывающими сильное влияние на психику детей. В результате ребенок, поддавшись уверениям своих героев, съедает слишком много хлопьев с большим содержанием сахара или плохо сбалансированные сухие завтраки. Впрочем, не следует думать, что любая попытка работы с рынком детей, представителей национальных меньшинств или иными специфическими сегментами неизбежно попадает под огонь критики. Зубная паста «Colgate Junior» производства компании Colgate‑Palmolive обладает рядом особенностей, способствующих продолжительной и частой чистке зубов детьми. Итак, при выборе и освоении целевого рынка первоочередное внимание следует уделять не столько тем, на кого будут направлены маркетинговые усилия, сколько тому, как именно они будут осуществляться и с какой целью. Социально ответственный маркетинг требует такого выбора целевых сегментов, который соблюдает не только интересы компании, но и интересы целевых потребителей.

Резюме главы 7

Целевой маркетинг предполагает сегментирование рынка, выбор целевых сегментов рынка и позиционирование. Идентификация целевого рынка производится на четырех уровнях: сегментов, ниш, региональных рынков и индивидуумов. Сегмент рынка – крупная, четко выраженная группа покупателей внутри рынка. Ниша – более узкая группа потребителей, обычно составляющая небольшой рынок. На локальных рынках может применяться «устный маркетинг», ориентированный на покупателей из зоны обслуживания того или иного магазина. Все больше компаний ориентируются на выполнение индивидуальных заказов потребителей в массовом объеме.

Существуют две базы сегментирования потребительских рынков: характеристики покупателей и их реакции на предлагаемые товары. К основным переменным сегментирования потребительских рынков относят: географические, демографические, психографические и поведенческие. Переменные могут использоваться как по отдельности, так и в сочетании друг с другом. Поставщики товаров производственного назначения используют все вышеперечисленные переменные, дополнительно рассматривая операционные переменные, подходы к совершению закупок и ситуационные факторы. Рыночные сегменты должны быть измеримыми, доступными, обладать значительными размерами, дифференцируемостью и предоставлять возможность активных действий.

Компания должна оценить привлекательность рыночных сегментов и решить, сколько и какие именно сегменты ей обслуживать. Она может предпочесть для освоения один сегмент, несколько сегментов одновременно, отдельный товар, отдельный рынок или весь рынок целиком. При обслуживании всего рынка сразу фирма должна выбрать стратегию дифференцированного либо недифференцированного маркетинга. Кроме того, компаниям следует отслеживать взаимосвязи между сегментами, изыскивая возможности получения большей прибыли от расширения ассортимента и работы в суперсегментах. Необходимо также разработать план последовательного освоения сегментов.

Дата добавления: 2014-11-25