Украина

Одна из аксиом общественного развития утверждает: человек в состоянии заглянуть вперед ровно настолько, насколько он может оглянуться назад и сделать правильные выводы из прожитого. Значит, лучший способ приблизить то, что будет, хорошо помнить то, что уже было. Ведь только люди небольшого ума по много раз наступают на одни и те же грабли.

Для нашего общества такой взгляд назад особенно важен, иначе мы обречены преумножать печальные «невыученные уроки» нашей истории.

Ниже предпринята попытка объективного критического анализа отечественной управленческой практики советского периода, не разделяя мнения Н.С. Хрущёва о том, что только сумасшедший может критиковать советскую власть.

Начнём с особенностей национального характера наших граждан, что необходимо учитывать в процессе управления сотрудниками на предприятиях.

Главные отличительные особенности, присущие гражданам нашей страны, таковы:

1. Демократизм взаимоотношений.

2. Коллективизм и взаимопомощь.

3. Привычка к государственному патернализму.

4. Эрозия общественных ценностей.

5. Привычка у многих работать лишь под воздействием принуждения и надзора.

6. Большинство людей среднего и старшего возраста, не прошедших «школы успеха» и конкуренции, согласны жить пусть хуже, но спокойнее, с большей уверенностью в завтрашнем дне.

К деньгам, к собственности и богатству светская эпоха воспитала у советского человека очень сложное и запутанное чувство платонической любви. Быть богатым в нащей стране считается неприличным. Й. Сталин как-то заявил: «Скромность украшает большевика», хотя вождь наш, конечно, лукавил.

Богатые люди делают богатой страну. Все демократические страны живут на этой теории разумного эгоизма. Сегодня мы уже твёрдо уверены: Украина должна иметь богатых, но не богатые Украину.

1997 г. в системе повышения квалификации работников была предпринята попытка выявления «родимых пятен» ментальности сотрудников, воспитанных советской командно-административной системой. Характеристика «негативов» получилась такой:

1. Безответственность. Видимо точно указал на этот факт еще В. Даль: «Русский человек крепок на 3-х сваях: авось, небось и как-нибудь».

2. Стремление «без труда достать рыбку из пруда».

3. Отсутствие стремления ценить или экономить рабочее время.

4. Слабая исполнительская дисциплина.

5. Пренебрежительное отношение к исполнению инструкций, стандартов, правил, законов.

6. Жажда порядка, наведённого кем-либо сверху, т.е. надежда на то, что кто-то придёт и наведёт порядок.

7. Пренебрежительное отношение к окружающей среде, своему здоровью и др.

В своё время Финский Институт Геллапа провёл опрос финских деловых партнёров с целью выявления сильных и слабых сторон русских людей. Картина получилась достаточно объективной и в целом соответствует характеристике качеств граждан Украины.

1. Сильные стороны русских:

Проявляют удивительную находчивость в самых невероятных ситуациях;

Терпеливы и выносливы.

Не паникуют, хорошо держат «удар».

Обладают быстрой реакцией, гибкостью мышления.

Впечатляет общий уровень образования.

Коммуникабельны.

Умеют быстро перестраиваться.

2. Слабые стороны русских:

Чувствуется недостаток старательности и дисциплинированности.

На низовом уровне преобладают настроение «да плевать я на всё хотел».

Политически индифферентны.

Чересчур эмоциональны. Легко подвержены смене настроений от восторга до отчаяния.

Практически не знают иностранных языков.

Не умеют вести деловую документацию.

Им свойственно чинопочитание и иерархическое мышление.

На руководящих постах склонны к авторитарности, не умеют воспринимать мнения сотрудников.

Представление о времени у них ближе к азиатскому – они постоянно опаздывают и считают это в порядке вещей и даже не извиняются.

Думается финны были не далеки от истины.

Об особенностях нашей ментальности полушутя – полусерьезно М. Задорнов:

«Мы удивительные люди.

Хотим жить как все, при этом быть непохожими на остальных.

Мы всегда считаем себя умнее других, поэтому постоянно оказываемся в дураках.

Мы ленивые, но энергичные.

Устаем на отдыхе – отдыхаем на работе.

Нам легче изобрести вездеход, чем отремонтировать дороги.

Мы уважаем только тех, кто с нами согласен.

Мы думаем два раза в день, а остальное время переживаем то, что надумали за эти два раза.

Мы ненавидим Запад, во всё ему подражая».

Безусловно, картина невесёлая. Писатель В. Войнович в интервью журналу «Шпигель» подчёркивал:

«Советский союз заканчивает своё существование, но советский человек будет жить ещё долго. Приобретенные за 70 с лишним лет ухватки и привычки впитались в кровь настолько, что передаются по наследству и избавиться от них ближайшим поколениям можно будет разве что с помощью генной инженерии».

Всё сказанное выше – это, по большому счёту, вывод о том, что требуется “капитальный ремонт” и “модернизация” профессионализму наших хозяйственных руководителей и деловых людей вообще, особенно если учесть, что настало время «сдавать экзамен» в жестких условиях рыночных отношений как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Ведь одна из причин того, почему многие из нас боятся рынка заключается в том, что рынок – это правда о том, как мы работаем, это непрерывный процесс сравнений с другими и борьбы с конкурентами. По-существу, мы боимся беспощадной ревизии наших способностей, нашего профессионализма. Так человек после долгой зимы боится глянуть в зеркало на себя раздетого перед выходом на пляж.

Приведём здесь часть интервью с известной певицей Г. Вишневской.

Корр.: Сегодня многие страдают от отсутствия финансирования. Насколько эта проблема является первостепенной?

Г.В.: Думаю, намного важнее факт отсутствия профессионализма.

Непрофессионализм – главная и повсеместная в России проблема, с которой необходимо справиться.

То, что происходит сегодня, надо пережить и это пройдет, когда люди выйдут из состояния апатии и безразличия, научатся принимать самостоятельно профессиональные решения, и не ждать, что кто-то что-то даст.

Сказано очень точно и верно, и в полной мере может быть адресовано сегодня большинству граждан Украины.

Отметим, что наши хозяйственные руководители были самоучками в науке управления, находились в тесных рамках требований командно-административной системы, в силу чего приобретали такие качества и навыки, что им, как специалистам, впору было оформлять «инвалидность 3-й группы».

«Родные дети» командно-административной системы были воспитаны безоговорочно исполнять приказы сверху, действовать только в пределах дозволенного сверху, выполнять утвержденный верхами план, не задумываясь об эффективности труда. И это не столько их вина, сколько беда.

Очень верно сказал об этом известный артист кино и поэт Л. Филатов: «Какой болезнью я ни одержим, повинен в ней сегодняшний режим».

В больной стране и жители её были больные, и директора тут не были исключением. Так выросли поколения не совсем нормальных людей в социально-экономическом плане. И как бы ни грустно нам было это сознавать, признаем, что в странах бывшего СССР все, кто старше 45 лет, психологически разрушены советским опытом управления. Конечно, были в ту пору и выдающиеся руководители предприятий, организаций и объединений. Но они появлялись не благодаря системе, а скорее вопреки ей, были ей неугодны и были, естественно, в меньшинстве.

Иностранцы говорили о нас и о нашей системе:

«Люди здесь хорошо умели делать всего 2 дела:

1. Могли что-то делать по грозному указанию сверху.

2. Могли ничего не делать без указания сверху».

Привычка же работать по указке – это как привычка к наркотикам: от неё трудно отвыкнуть.

Укажем ещё на некоторые «родимые пятна» хозяйственных руководителей, привыкших трудиться в условиях советской командно-административной системы:

1. Медлительны в нововведениях и реформах, предпочитали традиционные формы управления и методы работы.

2. Пренебрегали научными методами управления, предпочитая им имеющийся практический опыт принятия решений.

3. Не владели современными методами профессиональных деловых людей в части разработки стратегии поведения предприятия в условиях конкуренции, рационального использования бюджета рабочего времени, формирования эффективного делового имиджа и др.

4. Экономическая и управленческая грамотность их была практически «на уровне азбуки». Экономическая безграмотность наших специалистов всегда выглядела удручающе.

Исследованиями в Техническом институте Карнеги был подтверждён вывод: преуспевание в управлении лишь на 15% обусловливается техническими знаниями и на 85% знаниями экономики, психологии, юриспруденции и личными качествами – умением работать с людьми. Если в США инженерно-техническое образование среди управляющих имели 20%, в Японии–40%, то в бывшем СССР – 80%.

Соотношение инженеров и специалистов экономико-управленческого направления во многих фирмах Запада уже в 80-е годы составляло 1:5.

Конечно, разрабатывать и реализовывать эффективные принципы управления и методы кадрового менеджмента в условиях командно-административной системы было равнозначно тому, что пытаться плавать в бассейне со спущенной водой.

В начале 90-х годов был проведён опрос руководителей (директоров) 150 крупных предприятий Украины с целью выяснения, что, например, знает и чего не знает руководитель предприятия о своём подчинённом.

Информация оказалась красноречивой (табл. 5.3.)

Таблица 5.3.

№ п/п	Угол зрения, под Которым рассматривался Подчинённый	Какими материалами Пользовался руководитель	Мера знаний Подчинённого
	Подчинённый как штатная единица	Анкетные данные	100% – знают хорошо
	Подчинённый как Работник	Данные о квалификации, его Отношение к работе	75% – в основном хорошо, 25%–ознакомлены
	Подчинённый как член коллектива	Взаимоотношения с коллегами по работе	65% - знают неплохо, 35% - знакомы в целом
	Подчинённый как член семьи	Поведение в быту после работы	25% - более-менее знакомы, 75% - не знают ничего
	Индивидуальность Подчинённого	Характер, темперамент, Психологические данные	10% - знают частично, 90% - не знают ничего
	Гражданская, Общественная позиция Подчинённого	Цели, идеалы, Жизненные принципы	100% - знают очень плохо, за редким исключением
	Индивидуальные Интересы	Занятия, увлечения после работы, в свободное время	100% - знают очень плохо, за редким исключением

Безусловно, нам ещё предстоит научиться «ходить без костылей»в новых очень сложных социально-экономических условиях.

Если старшее поколение советских людей стремилось научиться делить по справедливости, то новое поколение должно скорее научиться умножать. Сверхзадача нашего общества, каждого руководителя и рядового сотрудника фирмы – заменить нашу былую коллективную безответственность персональной ответственностью каждого за свое дело, профессионализмом и конкурентоспособностью.

Наши хозяйственные руководители в массе своей сегодня ещё не стали настоящими менеджерами как по своим генетическим способностям, так и по знаниям стратегического и тактического менеджмента, им трудно находить общий язык с зарубежными деловыми людьми рыночной формации.

Представляет интерес Программа Европейского Союза «PI-TACIS» («Повышение эффективности менеджмента»), в соответствии с которой в странах СНГ начиная с 1994 г., отбирают кандидатов для стажировки за рубежом в странах с развитой рыночной экономикой.

Проводимое тестирование кандидата включает:

1. Хорошее владение одним из западноевропейских языков.

2. Знание основ бизнеса и механизма функционирования рыночной экономики.

3. Стратегическое видение перспектив развития бизнеса.

4. Желание учиться и внедрять новые системы и принципы менеджмента.

5. Предпринимательский дух кандидата.

6. Высокие коммуникативные способности.

7. Стремление к работе в команде.

8. Восприимчивость к элементам новой организационной культуры.

9. Письменные ответы на психологические тесты.

10. Участие в профессионально-ориентированной ролевой игре.

Летом 1990 г. в канадском городе Торонто проходили 2-ч месячную стажировку 120 менеджеров из СССР. Руководитель семинара проф. Р. Петерсон говорил о наших стажерах: «Очень интересно было наблюдать, как менялось их отношение к работе. Сначала, приехав, они были в ужасе, от того, что мы заставляем их так много работать, что им приходиться по 8 часов сидеть на лекциях, а потом им дают огромный список литературы на английском языке, который они должны проштудировать к следующему утру. Им это явно не нравится и поначалу они неохотно выполняют задания, все делают не торопясь, как бы из-под палки. Зато, к концу курса, привыкнув к ритму жизни западного человека, они уже не ходят, а бегают. Они превратились в энергичных, предприимчивых людей».

Представитель Фонда Карнеги проф. А. Ослунд утверждает:

«Сегодня в Украине производственные достижения практически не зависят ни от отрасли, ни от размера предприятий – решающую роль играет менеджер, его способности и воля».

Главная беда многих предприятий и организаций в том, что у нас пока мало руководителей, которые уже хотят многое изменить в соответствии с требованиями времени, и ещё меньше тех, которые знают как это сделать, могут и делают это.

Роль лидера в трудовом коллективе всегда была значительной. Однако, предприятиям и организациям Украины сегодня нужны не лидеры – одиночки, а лидеры – преобразователи, которые вселили бы дух предпринимательства, конкурентоспособности, делового оптимизма и инициативы в большую часть членов своего коллектива. Такие лидеры-преобразователи не столько приспосабливаются к реальным переменам, приходящим с появляющейся рыночной ситуацией, сколько реально формируют новые рыночные условия. Именно они ориентированы в первую очередь на необходимые нам управленческие изменения, на стратегические цели фирмы. К сожалению, их у нас мало.

Но постоянно, хотя и медленно, мы, как говорил Ф. Достоевский «выделываемся в людей». Это просто веление времени.

И если бы мы не были уже по горло «сыты революциями» можно было бы сказать, что сегодня Украине очень нужна радикальная управленческая революция.

Дата добавления: 2014-11-20