Кадровая политика кризисного предприятия

Под кризисом (гр. krisis – решение, переломный момент) понимается глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности. Кризисная ситуация – это особая ситуация, которая характеризуется повышенным риском банкротства, слабой конкурентной позицией, финансовой неустойчивостью и т. д. Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации – как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т. п. [28].

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово- хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы [19, 42]:

1) внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2) внутренние (непосредственно зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно подразделить следующим образом:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

- рост инфляции;

- нестабильность налоговой системы;

- нестабильность регулирующего законодательства;

- снижение уровня реальных доходов населения;

- рост безработицы.

2. Рыночные факторы:

- снижение емкости внутреннего рынка;

- усиление монополизма на рынке;

- нестабильность валютного рынка;

- рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы:

- политическая нестабильность;

- стихийные бедствия;

- ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие:

- высокий уровень коммерческого риска;

- недостаточное знание конъюнктуры рынка;

- неэффективный финансовый менеджмент

- плохое управление издержками производства;

- отсутствие гибкости в управлении;

- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. Производственные:

- необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

- устаревшие и изношенные основные фонды;

- низкая производительность труда;

- высокие энергозатраты;

- перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные:

- низкая конкурентоспособность продукции;

- зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

При наступлении кризисных ситуаций необходимо иметь резервы для их преодоления, а также владеть системой управления для осуществления деятельности организации в условиях наступившего кризиса. Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент позволяет ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации.

Однако следует иметь в виду, что кризис в организации не обязательно приводит к негативным последствиям. Возможные последствия наступления кризисного состояния организации:

1. Позитивные:

- ослабление кризиса;

- финансовое оздоровление организации (преодоление кризисного состояния);

- сохранение организации как юридического лица;

- реструктуризация (преобразование) организации.

2. Негативные:

- усиление кризиса;

- переход к новому кризису;

- ликвидация организации (распродажа имущества организации);

- смена собственника;

- банкротство.

Проблемы антикризисного управления приобретают в России все большее значение. Российской практикой предусмотрены следующие модели антикризисного управления:

· досудебная санация – меры по восстановлению платежеспособности должника, принимаемые собственником имущества самостоятельно, кредиторами должника или иными лицами в целях предупреждения банкротства;

· наблюдение – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния должника, выявления признаков фиктивного или преднамеренного банкротства;

· финансовое оздоровление – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности;

· внешнее управление (судебная санация) – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению внешнему управляющему;

· конкурсное производство – процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.

Задачи управления персоналом кризисного предприятия характеризуются следующим образом:

· Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается: в выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов
о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.

· Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.

· Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.

· Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.

· Задачи введения в должность (врабатываемости) – окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.

В общем случае ликвидация предприятия – это прекращение его деятельности как юридического лица без перехода полномочий (прав и обязанностей предприятия) к каким-либо другим лицам, предпринятое в порядке, предусмотренном законодательством, по решению уполномоченного органа в соответствии с учредительными документами или по решению суда.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и тем, что требуется для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры ) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения человеческой составляющей ситуация кризиса детерминируется извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри – организационной культуры. Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией.

Стадия формирования характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а с другой – превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т.е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» – это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. Это означает, что «продавцов» – фаворитов стадии интенсивного роста – должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии культурой.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений – ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

Документальный анализ, экспертные опросы и интервьюирование позволили выделить различные модели поведения управляющих по отношению к персоналу: от социально-ориентированной модели («мягкое сглаживание») до модели активного приспособления (принятие жестких незамедлительных мер). Не меньший интерес представляет проблема оценки откликов персонала на проводимые изменения. При этом общая реакция работников на эти изменения зависит от сложившегося уровня их трудовой комфортности.

Рассмотрим методы для преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала [19, 42]:

1. Принудительный метод проведения организационных изменений. Он предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в следующем:

- отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате чрезвычайно высок риск неудачи при нововведениях;

- неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;

- неспособность устранить первопричину сопротивления;

- преждевременные структурные перемены. В результате – замедление темпов изменений;

- непонимание необходимости повышать компетентность сотрудников и созидать новый управленческий потенциал. В результате требующиеся изменения приносятся в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

2. Метод адаптивных изменений. Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя
и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет, но неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

3. Управление кризисной ситуацией. Руководство находится
в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда приближается кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

- постараться убедить сотрудников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

- не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

- до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества данного приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, при этом формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы – это крайние меры проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному методу осуществления изменений.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. Сопротивление находится под контролем в течение всего хода изменений. Метод эффективен
в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления» может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий следует провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

Дата добавления: 2014-12-16