Фраз, способных убить творчество 1 страница

1. Это хорошая идея, но...

2. Это противоречит политике организации...

3. Все хорошо теоретически, но...

4. Будьте практиком...

5. Можете ли вы внедрить это в практику?

6. Слишком дорого стоит.

7. Пока не начинайте ничего.

8. Согласны, но не с этим...

9. Я знаю, это не будет работать.

10. Это не может работать.

11. Это не соответствует существу...

12. Это было сделано раньше.

13. Это требует дополнительных исследований.

14. Это не будет финансироваться.

15. Это недостаточно хорошо...

16. Это не ваша работа.

17. Давайте дополним это.

18. Давайте обсудим это на...

19. Давайте создадим комиссию.

20. Давайте сделаем сначала обзор.

21. Давайте пока немного отложим.

22. Давайте попробуем это еще раз.

23. Мы пока еще не готовы к этому.

24. Конечно, это не будет работать.

25. У нас другие планы.

26. Уверен, вы знаете лучше.

27. Это не наша проблема.

28. Давайте рассмотрим это.

29. Шеф не пойдет на это.

30. Люди это не поймут.

31. Раньше это не использовали.

32. Время ушло.

33. Профсоюз это не поддержит.

34. Есть лучший путь.

35. Они не поддержат это.

36. Слишком академично.

37. Очень сложно осуществлять руководство.

38. Сложно внедрить.

39. Слишком поздно.

40. Сейчас слишком много работы.

41. Слишком много бумаг.

42. Довольно старомодно.

43. Слишком рано.

44. Мы это так делали раньше.

45. У нас нет рабочей силы.

46. У нас нет времени.

47. Мы слишком большая организация.

48. Мы слишком маленькая организация.

49. Мы никогда так не делали.

50. Мы пытались это делать раньше.

51. Что подумают клиенты, заказчики?

52. Что скажет профсоюз?

53. Кто еще пытался сделать это?

54. Если это хорошая идея, то почему никто предлагал этого раньше?

55. Вы уходите от реальности.

56. То, что мы действительно думаем — это...

Страх выглядеть глупо

Страх казаться глупым - самый трудный барьер для преодоления. Он чаще всего возникает еще в раннем возрасте в детских играх, когда дети начинают смеяться над кем-нибудь из своей компании за высказанную

идею или мысль. Затем это переносится в более поздний возраст (школа, техникум, ПТУ, институт...) и у человека возникает комплекс неполноценности.

Этот барьер на высказывание собственного мнения становится почти непреодолимым при совместной работе множества людей (например, совещания, собрания и т. п.).

Есть и другие причины, сдерживающие любых сотрудников от высказывания своей точки зрения:

• более младшие по возрасту и положению в присутствии старших не будут предлагать «дикие» идеи из-за боязни выглядеть глупо;

• у кого-то срабатывает опасение разрушить свои шансы на карьеру;

• сотрудники предпенсионного возраста часто боятся высказывать идеи в присутствии младших (не хотят, чтобы люди считали его старым, выжившим из ума);

• руководители часто не любят выступать против общепринятых точек зрения, в частности, высказанных известными людьми, поскольку есть риск быть неправильно понятыми.

И наше советское воспитание и историческое прошлое способствовали тому, чтобы основная масса людей придерживалась приспособленческого поведения (не высовываться, не выделяться). Проводимые исследования показывают, что немногие (5 - 10%) в среднестатистическом трудовом коллективе способны отстаивать свою точку зрения при любых обстоятельствах.

Кроме того, творческий человек, работая в организации, сталкивается с рядом организационных барьеров [13].

1.5. Организационные барьеры творческого мышления

Недостаточный период На многих совещаниях в условиях оперативного решения
времени обсуждения вопросов высказанная информация не рассматривается как
или созревания идеи проблема, и решения принимаются без обстоятельного их

обсуждения. Иначе говоря, воздействие текучки оказывает существенное давление на принятие решения и частично оправдывает такую скорость.

Стабильность положения Стабильность среды, в которой принимаются решения,
_ор_ганизац_ии оказывает непосредственное влияние на творчество. В

устойчивых организациях нет потребности в принятии творческих решений. В них, как правило, работники сталкиваются с одними и теми же проблемами (например, в технологии, реализации и т. д.). Опытные работники уже не раз решали эти проблемы в прошлом, и поэтому новые, творческие решения не всегда одобряются под предлогом «Зачем нам нужны лишние хлопоты?»

Стиль управления Стиль управления в организации оказывает непосредственное

влияние на отношения в коллективе, психологический климат и на сам процесс творческого мышления. Стиль управления в организации должен стимулировать творчество в работе. Однако с чем же мы чаще всего сталкиваемся в повседневной практике?

• С жестким контролем за работой подчиненных, который часто не дает человеку возможностей для творчества.

• С атмосферой неуверенности людей в обстановке наказаний за любой провал или неуспех.

• С недостаточным участием подчиненных в процессе принятия решений.

Безусловно, жесткий контроль дает вначале какой-то сиюминутный успех. Однако с точки зрения долгосрочной перспективы такой стиль не способен поддерживать и поощрять творчество.

1.6. Группы по решению проблем

Существует несколько видов групп, создающихся для рассмотрения и решения проблем на предприятиях и в организациях. Между данными группами есть существенные различия, которые следует четко определить. По отличительным признакам можно выделить три основных группы, это:

• целевые группы или группы в подразделениях;

• кружки качества;

• команды улучшения.

^{Целевые группы и} Эти два вида групп можно объединить в один тип, так как они
^{группы в} имеют одинаковые отличительные признаки [9]. Чем же они

^{подразделениях} отличаются друг от друга?

Целевые группы и группы в подразделениях близки по своей сути к проектным группам, уже действующим на многих предприятиях. И те, и другие создаются для решения определенных (временных) задач, какой-либо внутренней проблемы. Целевые группы создаются обычно руководством компании или одним из высших менеджеров и являются кроссфункциональными, т. е. состоят из сотрудников различных функциональных подразделений и решают проблемы, затрагивающие как интересы данных подразделений, так и организации в целом. Группы в подразделениях формируются руководителем данного подразделения для решения внутренней задачи, хотя допускается участие в работе данной группы и сотрудников других подразделений, обладающих нужными знаниями и навыками.

Существенным требованием к деятельности таких групп является условие подготовленности их участников:

• разбираться в вопросах, связанных с определением, анализом и решением проблем;

• обладать навыками совместной эффективной работы в группах;

• уметь проводить презентации полученных решений;

• осуществлять мониторинг и оценку результатов своей работы. Отметим отличительные черты целевых групп и групп в подразделениях:

• Данные группы формируются для рассмотрения специфической задачи, которую руководитель организации (или подразделения) считает важной и подлежащей изучению именно групповым методом.

• Право выбора задачи принадлежит тому, кто был инициатором их деятельности (непосредственный руководитель или более высшего порядка). При этом следует иметь в виду, что при любой коллективной деятельности, именно это право лежит в основе обязательств участников по отношению к рассматриваемой задаче.

• Отбор членов группы. Самое главное в этом процессе - необходимость предварительного информирования сотрудников о том, что они будут участвовать в работе группы. Не менее важным является подготовленность участников к совместной работе в группе. Ну и, кроме того, опытный руководитель должен дать гарантии, что отобранные люди будут должным образом поощрены и заинтересованы в решении проблемы. Не менее важным является и гарантия внедрения результатов в производство.

• Формулирование проблемы. Формулировки проблемы должны быть максимально точными и отражать особенности рассматриваемой проблемы. По масштабности данные формулировки не должны выходить за пределы возможностей и компетенций малых групп, численность которых должна быть оптимальной (не более 10).

К^{ружки качества} Кружки качества представляют не просто другой тип групп, а скорее

уникальную концепцию.

Кружки качества - небольшая группа работающих, регулярно встречающихся для поиска, анализа, решения и внедрения решений по проблемам производства. Они, как правило, работают в одном подразделении, участке, цехе, отделе. Руководитель кружка не обязательно является формальным лидером группы или подразделения. [13]

Кружки качества представляют собой уникальную возможность выявления и использования творческих способностей работающих в любой компании. Это - участие работающих в управлении производством. Ведь не для кого не секрет, что только человек, работающий на своем рабочем месте, знает о нем больше, чем кто-либо другой, и только он может предложить изменения, реально необходимые для улучшения его работы.

В основе создания кружков качества заложена простая концепция. Большинство людей проявляют интерес к работе и гордятся ею, если могут воздействовать на решение проблем, касающихся их труда. Этот интерес и гордость напрямую связаны с результатом труда, качеством продукции, услуг и конкурентоспособностью на рынке. Это не требует больших финансовых затрат и вложений.

Кружки качества дают участникам ощущение соучастия в решении проблемы организации. Подразумевается, что работающий человек - это личность со своими способностями и желаниями, которая хочет участвовать в решении проблем. В этом и заключается основное достоинство кружков качества: они на практике демонстрируют основные принципы теории практиков управления. Однако это не единовременная формальная кампания по вовлечению работающих в процесс управления, а новый стиль или образ жизни компании.

Отличительные черты кружков качества:

• Самое важное в работе кружков качества - это объединение участников по принципу добровольности. Это обстоятельство обусловливает передачу права, выбора задачи к отдельным участникам группы, что в дальнейшем повышает ответственность за выбор проблем, которые они хотели бы решить внутри собственного подразделения. Также объединение по принципу добровольности способствует возможности свободно высказывать свои идеи.

• Проблемы, рассматриваемые группой, как правило, непосредственно связаны с работой каждого участника.

• Куратор или менеджер высшего уровня является одновременно и руководителем данной группы, особенно в самом начале.

• Кружки качества - создаются не для решения какой-либо единичной проблемы, после чего группы расформировываются. Их цель - поиск узких мест и решение оперативных задач в выбранном направлении деятельности. Работа кружков качества осуществляется на постоянной основе.

Команды улучшения Такие команды формируются в основном на органично

развивающихся и находящихся на достаточно высоком уровне развития предприятиях [9]. Участники данных групп создаются не столько для решения задач и проблем непосредственно их затрагивающими, сколько для решения усовершенствования деятельности организации в целом. Обычно это проблемы межфункционального характера, выходящие за пределы компетенции отдельных подразделений. Поэтому такие группы обычно состоят из специалистов различных структурных подразделений организации. Только так, при решении специальных проблем может быть достигнут прогресс в реализации усовершенствования.

Отличительные черты команды улучшения:

• Добровольное участие. Первой важной чертой команд улучшения, как и кружков качества, является добровольность участия в работе. Это означает, что люди, объединившиеся в группы, будут заинтересованы в решении проблемы. На практике принцип добровольности выражается передачей группе права выбора проблемы. С учетом установленных ограничений члены группы свободны в исследовании волнующей их проблемы.

• Специфические задачи. Второй характерной чертой команд улучшения является тот факт, что они заняты решением специфических задач. Не важно, что это — проблемы или возможности. Следует отметить, что группы формируются для рассмотрения только одной задачи. Как только она решена, группа расформировывается. Обычно продолжительность работы целевой группы над проблемой, выбранной руководством, не превышает нескольких месяцев. Это справедливо и для команды улучшения. Однако вероятно, что существуют другие задачи, требующие более длительного периода групповой работы, и наверняка есть и такие проблемы, над которыми нужно работать постоянно.

• Состав. Третья характерная черта команд улучшения касается их состава. По численному составу единственным ограничением является то, что команда должна быть небольшой и включать не более десяти человек. Группе разрешается собираться еженедельно максимум на один час. Продолжительность встреч может быть сокращена по желанию членов группы. Важно, что каждому сотруднику организации предоставляется возможность работы в одной из таких команд, так как команды представляют собой очень полезный способ стимулирования участия всего персонала в процессе усовершенствования деятельности и развития навыков решения широкого спектра организационных проблем.

Глава 2. АЛГОРИТМ ПРОЦЕССА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Как уже упоминалось ранее, проблемы в деятельности предприятия бывают большие и малые. Решение текущих проблем оставим менеджерам разного уровня и сосредоточимся на самых важных, которые необходимо всесторонне рассмотреть и найти рациональное решение.

Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности ее решения. Проблема возникает тогда, когда полученные предприятиям результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты его деятельности требуют улучшения (рис. 5).

	Желаемые
а Отклонение = Проблема		i ( г	т	стандарты клонение = Проблема Существующие	а Решение	Решение
	( г	стандарты тклонение = Проблема Реальная ситуация	а Решение

Рис. 5. Проблема как разница между существующим и желаемым положениями

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов (альтернатив). Поэтому процесс решения проблемы обычно представляется как конечное число этапов:

• возникновение проблемы,

• диагностика проблемы,

• формулировка ограничений и критериев для принятия решения и выявление альтернатив,

• выбор наилучшего варианта решения,

• реализация решения,

• оценка результатов и обратная связь.

Рассмотрим весь процесс решения проблем в группе в виде алгоритма, который

поможет ее участникам не пропустить те или иные этапы в зависимости от условий
постановки проблемы (рис. 6).

^{Постановка и} Начальные условия для данного этапа - проблема определена или нет.

^{формулирование} Целевые группы и группы в подразделениях работают с четко

^{проблемы} определенной проблемой. Именно возникшая проблема является
причиной для начала работы такой группы и для ее формирования.

Для кружков качества и команд улучшения работа по решению проблем начинается с выявления (постановки) проблемы.

Проблема не поставлена

Формулировка проблемы

Постановка проблемы

Анализ проблемы

Нет

<	Требуется дополнительная информация	>
	г Да
Сбор данных

Далее следует четко сформулировать определение проблемы. Иногда это бывает ненужным (т. к. конкретная формулировка проблемы уже определена). Если же проблема только выявлена в процессе обсуждения, то формулирование необходимо провести обязательно, т. к. неправильное понимание проблемы не приведет к эффективным результатам ее решения.

А_нализ проб_лемы Это обязательный этап в процессе решения проблем для любых

вариантов предварительной постановки и формулировании проблемы. Анализ предполагает поиск корней возникновения проблемы, рассмотрение всех причин, вызывающих ее появление.

^{Сбор информации} При анализе проблемы выявляется большое множество причин ее

появления. Требуется определиться с тем, какие из причин наиболее сильно влияют на проблему. Если определение этих причин поддается количественному измерению (т. е. можно собрать статистические данные о том, как часто эти причины проявляются или можно определить материальные затраты (или убытки), вызываемые причиной и т. д.), то необходимо собрать дополнительные сведения, чтобы лучше представить картину происходящего. Четко определенные критерии сбора данных часто позволяют выявить новые (невидимые) причины рассматриваемой проблемы.

И_нтер_пр_етац_ия Чаще всего необходимо провести анализ собранных данных, чтобы
д_анных сделать определенные выводы. Этот этап может быть

последовательным в пределах всего процесса решения проблем так и начальной стадией (постановкой проблемы). Такой вариант может быть на тех предприятиях, где применяются методы управленческого учета или работает система менеджмента качества. В этом случае данные обо всех важнейших процессах предприятия собираются постоянно в различных критических точках и затем проводится их анализ (интерпретация). В случае появления каких-либо отклонений встает вопрос о нарушении процесса и возникновении проблемы.

^{Поиск решений} На данном этапе важно найти и рассмотреть все возможные варианты

решения проблемы. Чем больше этих вариантов будет рассмотрено, тем лучше. Одновременно следует определить ограничения для реализации решения на данном предприятии (материальные возможности, наличие квалифицированных кадров, наличие острой конкуренции, законы и этические соображения и т. д.).

Задача данного этапа - выявить наиболее реалистичные альтернативные решения проблемы и предварительно оценить их. Для сопоставления решений необходимо найти наиболее важные стандарты (или критерии), относительно которых можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной проблемы.

^Анализ На этом этапе необходимо помнить о том, что главный принцип

э^{ффективности} успешного решения проблемы - это опора на факты, а не на

^{решений} предположения. Следует оценить все оставшиеся после

предварительного обсуждения на предыдущем этапе, применив к ним одинаковые, наиболее важные критерии. При анализе альтернатив следует учитывать такие критерии, как затраты на реализацию, срок осуществления решения и его эффективность, а также влияние данного решения на дальнейшее развитие предприятия.

Представление Так как над процессом решения проблемы работала целая группа

(презентация) специалистов, то этот этап необходим, чтобы оценить

результатов целесообразность ее деятельности и получить одобрение руководства

по реализации принятого решения, т. е. внедрения его в производство. Группа должна с учетом основных правил проведения презентаций подготовить и представить результаты руководству. Руководство предприятием может принять два решения: одобрить или не одобрить предложенный проект. В случае одобрения группа приступает к реализации решения. Если проект решения руководством не одобрен вследствие недостаточной проработки проблемы, то или группа должна вернуться к рассмотрению вариантов решения и рассмотреть все ранее отвергнутые альтернативы, или проект закрывается.

Реализация В зависимости от значимости и объема принятое решение может быть

решения реализовано либо отдельными специалистами, либо специально

созданной проектной группой. Особенность данного этапа состоит в том, что к работе по реализации решения могут привлекаться специалисты, не состоящие в группе. Но члены группы по решению проблем должны обязательно принимать участие в осуществлении проекта и контролировать ход его выполнения.

^{Мониторинг и} В процессе реализации проекта следует постоянно контролировать ход
^оценка результатов данного процесса на предмет его соответствия

результатов запланированным показателям. Следует определить показатели

(измерители), на основании которых можно судить о результативности реализуемого решения и при необходимости корректировать ход процесса. Необходимо корректировать процесс по любым и мелким, и крупным отклонениям, таким, как неправильное определение задачи, причины или решения.

В реализации данного этапа группа должна принимать активное участие, т. к. никто кроме ее участников, не знает так хорошо существо рассматриваемой проблемы.

Следует заметить, что фактическое число этапов определяется самой проблемой и условиями, ее сопровождающими. Это относится и к начальным условиям работы группы:

• проблема уже сформулирована, и группе предстоит найти ее решение,

• проблема выявлена на основании каких-либо статистических, маркетинговых или иных данных,

• группе предстоит рассмотреть от начала до конца проблему, от решения которой зависит вся дальнейшая деятельность предприятия,

• для решения не требуется сбора данных или интерпретации их вследствие специфики проблемы и т. д.

Глава 3. МЕТОДЫ КОЛЛЕКТИВНОГО РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Эффективность создания конкурентоспособной продукции зависит не только от выбора стратегии, но и от средств, ее реализующих. Неправильно принятые решения ведут не только к финансовым потерям, но могут привести к потере своей доле на рынке. Поэтому главное должно быть уделено тому, чтобы активизировать творческую деятельность сотрудников предприятий и использовать такие методы, которые станут основополагающими при постановке задач и решении проблем, направленных на совершенствование продукции и услуг, т. е. нахождения и реализации оптимальных решений.

Все известные (наиболее значимые) методы, используемые при постановке и формулировании проблем, обработке и анализе информации, а также поиске и анализе решений, можно условно разделить на 4 группы.

1. Метод проб и ошибок

Суть данного метода заключается в бессистемном переборе всевозможных вариантов, как правило, в привычном для человека, решающего проблему направлении. Применяется такой метод обычно для решения несложных задач, он экономически нецелесообразен, т. к. на решение проблемы уходит много времени и средств.

2. Методы психологической активизации творчества

Эти методы активизируют процесс выдвижения новых идей и поиск решения. Основной целью данных методов считается принцип предпочтения количества выдвигаемых идей их качеству на этапе генерирования, который отделен от процесса оценки.

3. Методы систематизированного поиска

Данные методы позволяют упорядочить перебор вариантов и увеличивать их число. Они основаны на использовании различных аналитических подходов (системного и функционального) в сочетании с приемами борьбы с психологической инерцией. Данные методы ярко выражают суть технологии решения творческих задач, но область применения этих методов ограничена, т. к. их трудно использовать при решении сложных задач, и они не гарантируют получение оптимального решения, потому что нет критериев оценки полученного результата.

4. Методы направленного поиска

Это алгоритмические методы, при использовании которых процесс мышления не хаотичен, а четко организован и управляем. Наиболее распространенная методика ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) предполагает выработку диалектического мышления и снижение психологического барьера, развитие творческого воображения и т. д. Но есть у ТРИЗ и некоторые недостатки: трудности в освоении метода и необходимость постоянного тренинга, отсутствие постановки задачи, получение идеи без доведения до конструктивного решения, недостаточная эффективность в решении некоторого класса задач.

Индивидуально каждый может решать проблемы, интуитивно выбирая различные варианты своих действий. Для того чтобы решать проблемы в группе, нужны специальные методы, позволяющие участникам работать конструктивно, иначе вряд ли группа добьется хороших результатов.

В мировой практике (Япония, европейские страны, США) с успехом используются принципы и методы коллективного решения проблем. В процессе групповой работы используются в основном методы систематизированного поиска, психологической активизации творчества и методы, называемые «инструменты качества».

Для каждого этапа процесса решения проблем в группе предлагается использовать один или несколько различных методов. Необходимо заметить, что некоторые из данных методов могут применяться на разных этапах. На рисунке 7 представлена структура соотношений методов и этапов процесса решения проблем в группах.

Следует заметить, что т. к. процесс решения проблем осуществляется группой, то важно определиться с правилами коллективного обсуждения. Наиболее эффективным при групповой работе является обсуждение, основанное на принципах мозгового штурма. Мозговой штурм - это главный творческий метод, применяемый в группах. При решении проблем используется много методов и практически в каждом из них используется методика мозгового штурма, овладение которой является основополагающим фактором процесса коллективного решения проблем. Существует много различных правил, необходимых для эффективного применения мозгового штурма, поэтому эта тема будет отдельно рассмотрена в гл. 4.

Рассмотрим кратко методы коллективного решения проблем для каждого этапа процесса.

^{Постановка и} Необходимо уделить особое внимание постановке и формулировке

^{формулирование} реальной проблемы, иначе дальнейшее рассмотрение и реализация
^{проблемы} неправильно определенной задачи не принесет желаемых результатов и

группа потратит время впустую. Определить имеющиеся на предприятии проблемы можно различными методами.

Метод «бритва Оккама» - его лучше всего использовать при поиске проблем предприятия, которые еще не стоят остро, но их необходимо обозначить и определить, какие из них следует решать в первую очередь.

Диаграмма сродства - позволяет сгруппировать родственные данные в структуре рассматриваемой проблемы, а также точнее определить формулировку. Данный метод лучше всего применять для рассмотрения формулировок проблем, касающихся любых улучшений или изменений процессов, а также деятельности организации в целом.

Древовидная диаграмма - применяется, когда в процессе постановки проблемы необходимо исследовать все возможные части, касающиеся проблемы, или когда неясны сформированные пожелания потребителей в отношении продуктов.

Следует отметить, что на данном этапе и в предложенных методах широко используется принципы «мозгового штурма».

^{Анализ проблемы} Для эффективного анализа проблем применяются методы,

признанные на практике наиболее подходящими для работы в группе.

Диаграмма «рыбьи кости» (или иначе она называется причинно-следственной диаграммой Исикавы) была разработана японскими учеными для научно-исследовательской работы, а затем предложена для решения проблем качества на производстве. С помощью этой диаграммы можно определить все причинно-следственные связи, влияющие на проблему.

Диаграмма шести слов основана на применении формулирования вопросов по известной формуле 5W1H (вопросы со словами Кто? Что? Почему? Где? Когда? Как?).

Использование данной диаграммы позволяет рассмотреть проблему со всех сторон и учесть все факторы, влияющие на нее.

Дата добавления: 2014-12-17