Тема 7. Экономическая психология и управление 2 страница

Известна теория Ренсиса Лайкерта, выделяющего 4 стиля управления: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, партисипативный (основанный на участии).

Ученые Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями «забота о производстве» и «забота о людях».

Заслуживает внимание подход американских ученых Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимость от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения.

Стиль автократический А1: руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации.

Автократический стиль А2: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, принимающего на ее основе единоличные решения.

Стиль консультативный К1: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения.

Консультативный стиль К2: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных.

Стиль групповой Г2: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения.

Модели трудового поведения руководителей; деструктивное и терминаторное поведение

По сути, определение того или иного стиля поведения руководителя тоже является попыткой поместить его в «прокрустово ложе» некоторых шаблонов, моделей. Модель включает больший или меньший набор качеств, свойств, причин поведения и связывает их с реальным стилем руководителя. Наличие модели позволяет чувствовать себя более уверенно, поскольку создает иллюзию понимания причинно-следственных связей, знания того, что происходит, почему и чего следует ожидать. В этом случае можно принимать превентивные меры, планировать свое поведение, в то время как полная неопределенность доставляет излишние волнения и чревата стрессом.

Здесь уместно привести еще одну группу моделей, связывающих поведение и мотивы. Как и в любой модели, можно на основе квалификации типа поведения получить иллюзию ясности мотивов, но и наоборот, на основе предположения (или уверенности) относительно ведущего мотива сделать прогноз поведения.

Если рассмотреть среди многочисленных типов трудового поведения один из наиболее поздних, разработанных в МГУ[106] (приводится ниже), то можно считать, что на передовых японских фирмах развивают и поощряют целевые формы поведения - функциональное, организационное, стратификационное, инновационное, адаптационно-приспособительное, субординационное (в известной мере), но не поощряют характерологические и деструктивные (причем негативные формы трудового поведения изживаются применением методов группового воздействия).

Реальное трудовое поведение включает в себя несколько форм. Однако для целей исследования и классификации детальное рассмотрение каждой из них полезно. Рассмотрим указанную типологию применительно к поведению руководителей.

Целевые формы поведения связаны с их стремлением к той или иной цели. Считается, что руководитель должен в качестве собственных целей воспринимать цели организации, возглавляемой им. Организационные цели связаны с миссией организации и обычно выражают ее намерение работать на благо клиентов, акционеров и сотрудников.

Выделяют в самостоятельный подвид целевого поведения организационное, которое связывают со специфической реакцией руководителя на условия и качество трудовой жизни, культуру организации, ключевую роль в формировании и поддержании которой он как раз и играет.

Руководитель, планирующий свою карьеру, профессиональное развитие, рост квалификации с целью перемещения вверх по ступеням иерархии, проявляет целевое стратификационное поведение, т.е. стремится к изменению своего статуса, страты. В советское время таких людей награждали кличкой «карьерист». В странах с развитым рынком стремление к продвижению по службе считается естественным мотивом человеческого поведения, направленным на самореализацию.

Особого внимания заслуживают руководители с инновационным поведением. Им часто приходят в голову нестандартные решения, они постоянно ищут пути к улучшениям в содержании, организации, условиях труда. Не все их предложения могут быть реализованы, но на таких работниках держится прогресс и будущее организации. Это изобретатели, рационализаторы, «пассионарии» (по определению Л.Н. Гумилева) от Бога. Ценность таких людей исключительно высока, а потенциал непредсказуем.

Поскольку каждый из нас менял место работы и коллектив, постольку многим знакомо понятие адаптации к новым трудовым условиям и функциям, к новой технологии, технике, людям. Известно, что новому руководителю «со стороны» требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 до 3 лет, чтобы быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации[107]. Мы можем быть конформными, легко и беспринципно принимать новые условия, можем быть конвенциальными и сложно приспосабливаться к изменениям среды, можем быть неконвенциальными, нонконформистами и всегда оставаться самими собою, не поддаваясь внешнему давлению. В любом случае, в ситуации перемен наше поведение является адаптационно-приспособительным, способным наложить отпечаток на нашу деятельность и исказить правильное восприятие нас другими.

Устойчивость структуры организации, преемственность ее традиций, обычаев достигается за счет церемониально-субординационной составляющей поведения. Правила этикета, манера обращения к сотрудникам, начальству, подчиненным как бы воспроизводят культуру организации и ее структурные особенности. Многие руководители уделяют большое, иногда излишнее, внимание внешним проявлениям культуры, не замечая при этом, что способствуют формированию у сотрудников лицемерия, неискренности.

Зачастую мы проявляем так называемое характерологическое поведение, когда личные особенности характера, неприкрытая демонстрация эмоций, психического состояния резко бросаются в глаза и определяют стиль человека в организации. Часто перед встречей с руководителем мы пытаемся узнать о его настроении, предпочитая не попадать «под горячую руку». Возможно, начальник с характерологическим поведением не понимает, что он лишает себя своевременного получения важной информации или предложений, поскольку в периоды дурного расположения духа с ним предпочитают не общаться. Понятно, что у каждого свой лимит эмоциональной устойчивости, но руководитель обязан обеспечивать стабильность деловой атмосферы и коммуникаций. Иначе делу наносится вред. Руководитель с неустойчивой психикой должен быть признан профессионально непригодным по психологическим качествам.

В организации, где люди добровольно объединяются для достижения совместными усилиями и общеорганизационных и личных целей, действуют многочисленные правила, нормы, предписания, без которых недостижимы совместные результаты. Они могут быть письменными и устными, индивидуальными и групповыми, общеорганизационными и более высокого уровня. Их нарушение, естественно, вызывает сбои в деятельности организации, вредит ей. Особенно это вредно, если нарушения совершает руководитель. Он является примером для других, авторитетом, референтом.

Формы поведения, связанные с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок, называются деструктивными.[108] Разновидностей таких форм поведения довольно много. При несоблюдении норм права можно говорить о противоправном поведении. Таковое должно преследоваться по закону. Распространенная форма деструктивного поведения в отношении организации и общих целей - административно-управленческая. Это превышение и злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, невыполнение прямых обязанностей. Если человек просто не на своем месте, некомпетентен, то его поведение дисфункционально. Социологи выделяют эгоистическое, индивидуально-целевое деструктивное поведение и групповое деструктивное поведение. В противовес инновационному часто проявляется консервативное поведение. Сложнее распознать имитационное поведение, когда истинные эгоистические цели камуфлируются псевдоактивностью. Некоторые работники реализуют на предприятии свои асоциальные привычки и склонности, демонстрируют осуждаемые обществом формы поведения. В этих случаях можно говорить об отклоняющемся, девиантном поведении.

Мошенничество как преступление заключается в овладении государственным, общественным или личным имуществом (или в приобретении прав на имущество) путем обмана или злоупотребления доверием.

Многие организации страдают от мошенничества своих же сотрудников и клиентов. Массовые случаи мошенничества со стороны сотрудников организации является критерием неблагополучия, отсутствия преданности работников организации. Сотрудники не воспринимают цели организации как свои и видят в ней только источник получения денег.

Антидевиантное управление включает следующий набор процедур:

- диагностику неблагополучия;

- анализ причин и их ранжирование;

- разработку мер по снижению уровня девиаций;

- принятие мер по профилактике девиаций.

Обычно руководитель фирмы пытается выявить работников, попавших в ситуацию «по жизни», которая может привести их к мошенничеству. Если для выявления таких ситуаций привлекаются другие работники, в организации может сформироваться атмосфера тотальной слежки и наушничества, а это приведет к снижению доверия сотрудников друг к другу и компании, снижению группового потенциала. Так что, руководитель всегда находится в состоянии выбора, какие меры принять для формирования преданности организации и снижения уровня девиаций, но при этом не разрушить благоприятный социально-психологический климат. Состав этих мер достаточно широк:

- использование служб «секьюрити»;

- создание и обеспечение соблюдения правил поведения сотрудников организации;

- создание отделов внутреннего аудита (контроля);

- обеспечение причастности работников к делам организации;

- развивающее управление;

- выявление мотивов поведения работников и стремление к соответствующему стимулированию;

- реализация подхода «развитие человеческих ресурсов» и т.п.

Состав и реализация этих и подобных мер зависят от компетентности и нравственных качеств руководителя. Они выбираются руководителем с учетом особенностей организации, переживаемого ею периода и ситуации, особенностей коллектива и конкретных работников, с опорой на научных специалистов соответствующих областей знаний.

Итак, работа по выявлению мотивов и стимулированию работников субнормативного и ненормативного типов требует привлечения специалистов. К сожалению, наиболее часто применяемый сейчас способ борьбы с теми, кто ведет себя, по мнению руководства, неправильно - увольнение.

Терминаторный стиль управления. Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами, существует так называемое «разрушительное управление», которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, декомпетенции и т.д.

«Уничтожение компетентных работников» или «уничтожение компетентности» - нарочито громкое выражение, отражающее очень нежелательные процессы, средства, стили, методы и даже системы. В повседневной трудовой суете этот вид терминаторства наиболее распространен и наименее заметен. Распространенность побуждает искать более дорогой капитал по сравнению с компетентными людьми.

Перечислим типы руководителей - терминаторов.

1. «Хочет, как лучше, а получается хуже». В основе - иллюзорные представления о реальном положении вещей.

2. «Недоверчивый к другим и доверяющий себе». В основе - собственная «незамечаемая» некомпетентность и игнорирование компетентности других.

3. «Создание чехарды в компетентности». Компетентным работникам поручаются простые задания, а недостаточно компетентным - сложные. В результате компетентные дисквалифицируются, а малокомпетентные становятся полностью некомпетентными.

4. «Подстраховщик подчиненных». Такой руководитель подменяет собой работников, что приводит их к деквалификации, утрате инициативности, самостоятельности, снижению привлекательности труда. Работник живет как бы в атмосфере постоянного недоверия к уровню его компетентности (как и в случае 2). В то же время, руководитель не имеет времени решать жизненно важные перспективные проблемы организации, поскольку его «заедает текучка». Например, он рассматривает лично все бумаги, поступающие в организацию, на всех ставит резолюцию, считая, что тем самым контролирует все происходящее в фирме.

5. «Паук-интриган». Компетентные работники вовлекаются в аппаратные игры, интриги, паутину доносов, слухов, подсиживания, поклепов, сплетен, домыслов и т.п. Им уже не до работы.

6. «Выжимала результатов». Результаты достигаются, как правило, при игнорировании мотивов работников, принижении внимания к стимулированию, правильной организации труда и его условиям. По схеме Томаса, это тип управления - принуждение.

Результат всех перечисленных стилей управления в нормальной рыночной экономике примерно одинаков: низкий уровень использования потенциала работников, отсутствие возможности их развития, высокая текучесть, низкая конкурентоспособность и выживаемость организации.

Таблица 3

Взаимосвязь между факторами уничтожения компетентности и типами руководителей-терминаторов

Факторы уничтожения компетентного персонала	Типы руководителей- терминаторов
1. Оттирание работника от выполнения им своих должностных обязанностей и функций				+
2.Недоверие со стороны своего непосредственного руководителя		+
3.Выполнение задач и функций (обязанностей), требующих меньшей квалификации			+
4.Втягивание в коллективные интриги, конфликты, склоки и пр.					+
5.Низкий уровень организации работы						+
6.Плохие условия труда и быта						+
7.Незаинтересованность в результатах труда из-за низкой оплаты и/или ее задержек						+
8.Создание преград для повышения квалификации, развития работников	+			+	+
9.Напряженные отношения с руководителем из-за его непрофессионализма (как в профессиональной, так и в коммуникативной сфере)	+	+	+	+	+	+

Обычно терминаторное поведение сопровождается непониманием руководителем - его носителем - последствий, губительности для возглавляемой организации, что связано с его дремучим эгоцентризмом и отсутствием коммуникативной компетентности.[109]

4. Понятие и основы коммуникативной компетентности руководителя

Профессионализм руководителя заключен в высокой квалификации в области управления, обеспечивающей стабильный успех и развитие данной организации на основе сочетания интересов потребителей, собственников и сотрудников (при приоритете первых). Непременным компонентом профессионализма руководителя, а также каждого работника, в чьи обязанности входит взаимодействие с другими людьми, является коммуникативная компетентность (КК). Ее содержание определяется спецификой трудового коллектива и трудовой ситуации, а также статусом и социальной ролью личности. По сути, КК - это знания, умения, навыки в области организации взаимодействия и собственно взаимодействия в деловой сфере, уникальный сплав теории и практики общения.

Коммуникации - это обмен информацией в процессе деятельности, общение (а также его средства и пути). Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и их реализации. Различают:

- формальные коммуникации, осуществляемые между элементами формальной структуры организации - межуровневые (нисходящие и восходящие), горизонтальные (между подразделениями одного уровня в иерархии организации), коммуникации «руководитель-подчиненный», «руководитель-рабочая группа»;

- неформальные коммуникации (связанные с неформальными группами и неслужебными вопросами, а также распространением служебных слухов).

Обычным средством осуществления формальных коммуникаций является письменная и устная речь. При этом следует принимать во внимание наличие «барьеров непонимания» (семантического, стилистического, логического, фонетического, авторитета и др.) и овладевать методами их преодоления.

Понятие коммуникативной компетентности предполагает осознание человеком следующих аспектов своей личности:

- собственные потребности и ценностные ориентации, техника личной работы;

- свои перцептивные умения, т.е. способность воспринимать окружающее без субъективных искажений и проявления стойких предубеждений в отношении тех или иных проблем, личностей, социальных групп;

- готовность воспринимать новое во внешней среде;

- свои возможности в понимании норм и ценностей других социальных групп и культур;

- свои чувства и психические состояния в связи с воздействием факторов внешней среды;

- свои способы персонализации внешней среды, т.е. те причины и факторы, в соответствии с которыми по отношению к каким-то элементам внешней среды проявляется чувство хозяина;

- уровень своей экономической культуры, проявляющейся по отношению к элементам среды обитания.

Коммуникативная компетентность рассматривается как идейно-нравственная категория, регулирующая всю систему отношений человека к природе и социальному миру, а также к самому себе как синтезу обоих миров[110]. Познав уровень собственной коммуникативной компетентности, человек начинает лучше понимать других.

Коммуникативная компетентность поддается развитию в процессе социально-психологического обучения.

Итак, очевидно, что в определенных случаях психологическая координация более продуктивна, чем максимизирующее поведение. При этом возникают проблемы восприятия поведения и намерений другой стороны, т.е. приводятся в действие механизмы атрибуции, децентрации и эмпатии[111]. Децентрация - приближение своего «Я» к другому, а эмпатия - понимание другого путем эмоционального проникновения в его внутренний мир.

Концепция мотивации и принятия решения в экономических организациях. В экономических организациях такая концепция рассмотрена в рамках теории «Х -эффективности» Лейбенштейна[112]. Он опровергает принцип не только индивидуальной, но и коллективной максимизации полезности: фирмы так же, как и люди, не максимизируют свои доходы и не минимизируют затраты, поскольку есть различия между мотивацией людей, работающих в них, и их целями. Исследования Дж. Стиглица показали: менеджеры крупных корпораций не заинтересованы в максимизации прибылей, т.к. это приводит к большему риску, а стремятся к сохранению своего положения путем ориентации на краткосрочные и стабильные доходы. Для акционеров затраты на поиск ошибок менеджеров будут превышать рост доходов в случае изменения политики фирмы. Поэтому и для них выбор максимально выгодного решения маловероятен.

Как заблуждение, следует воспринимать принцип эффективности долевого участия работников в прибылях, являющихся фактором психологической согласованности индивидуальных мотивов с целями фирмы. Этот принцип более эффективный, чем уравниловка, но соотношения восприятия долевого участия (своего вклада) и получаемого дохода субъективны (что соответствует мотивационной теории справедливости, модели Портера-Лоулера, теории ожиданий Врума, т.е. процессуальным теориям мотивации, рассматривающим в качестве фактора поведения психологию восприятия). В этом случае следует учесть и подход Сцитовски по нелинейности связи «полезность - благосостояние», и наличие точки комфорта, насыщения.

Контрольные вопросы:

1. Что изучает экономическая психология управления?

2. Какие факторы влияют на эффективность коллективного труда?

3. Перечислите основные качества лидера. Обоснуйте свое мнение.

4. Объясните взаимосвязь между типами руководителей-терминаторов и факторами уничтожения компетентного персонала.

5. Что вы понимаете под коммуникативной компетентностью руководителя?

Дата добавления: 2014-12-07