Оценка выполнения стратегии

Стратегии конкуренции на международных рынках

Можно выделить несколько причин интернационализации бизнеса:

- стремление найти новые рынки сбыта;

- желание снизить себестоимость продукции;

- намерение осуществить вертикальную интеграцию.

На процесс интернационализации оказывают влияние различные факторы, например:

- различия в производственных затратах, определяемые различиями в ставках заработной платы, налогах, стоимости энергии, ресурсов и т. д.;

- колебания обменных курсов;

- государственное регулирование, определяемое различиями в тарифах, квотах, потолках цен, технических стандартах, сертификации, регулировании вывоза валюты;

- различия в культурах.

Выделяют несколько типов интернациональных стратегий:

- предоставление лицензионных прав инофирмам на производство и продвижение продукции в форме лицензионных соглашений посредством предоставления права пользования патентами; поставок уникальных комплектующих, детализированной технической документации, технологического оборудования, инженерного персонала; предоставления фирменной торговой марки и т. д.;

- производство в одной стране и экспорт в другие на основе схем генеральной или эксклюзивной дистрибуции, авторизованного дилерства, представительства;

- удовлетворение специфических потребностей клиентов в различных странах, например, поставка специальных станков и оборудования, химикатов, программных продуктов;

- удовлетворение стандартных потребностей в виде поставок готовой продукции таких отраслей, как автомобилестроение, самолетостроение, машиностроение, производство вычислительной техники.

Цель стратегического контроллинга - это создание такой системы управления, которая позволила бы «отслеживать» движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития.

Для этого необходимо, в первую очередь, установить качественные и количественные цели предприятия. Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних источниках его функционирования. Учитывая, что на этапе стратегического управления прогноз экономических, социальных, политико-экономических условий играет важнейшую роль, анализ внешней и внутренней сферы предприятия должен включать следующие направления (схема 5.2).

Качественные и количественные формулировки цели показывают направление, в котором движется фирма. Качественная цель (руководящая) рассчитана на близкие и дальние перспективы. Она должна выполнять функцию фильтра, через который просеиваются решения, вписывающиеся и не вписывающиеся в общую стратегию. Цель, определенная количественно и выраженная конкретными показателями, - это то, что фирма должна достичь за определенный период времени.

При определении количественной цели необходимо не только разработать систему плановых показателей, но и определить их величину и приоритеты. Если качественная цель предприятия – предотвращение кризисной ситуации, то основными количественными целями могут быть, например, показатели, представленные в табл.8.2.

Таблица 8.2 Примерный перечень основных целевых параметров предприятия

Примерные цели производительности	Выбранные цели успеха	Целевые параметры финансовые цели
1	2	3
- вид и структура программы производства и сбыта - доля рынка - производственные и складские мощности - производственный и сбытовой объем - конкурентоспособность продукции - местоположение производства - пути сбыта и т.д.	- объем и структура оборота - создание стоимости - структура расходов - прибыль/рентабельность - дивиденды и т.д.	- финансовая структура -структура и объем программы инвестиций и финансирования -объем и структура заемных средств, обеспечивающих ликвидность предприятия -платежеспособность и т.д.

Ответственность за обоснованность стратегических планов лежит на службе контроллинга (вторая задача стратегического контроллинга). Прежде чем контролировать достижение какой-либо цели необходимо проверить обоснованность ее выбора и реальность ее достижения. Для разработки «следящей» системы контроля за достижением стратегических целей необходимо определить области контроля. Ими являются:

- стратегические качественные и количественные цели;

- «критические» внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов (четвертая задача контроллинга);

«узкие» и слабые места на стратегически важных участках (задача контроллинга).

Анализ всех этих областей должен дать совокупность основных важнейших подконтрольных показателей, подлежащих управлению в системе контроллинга. Например, развитие подконтрольных показателей представлено в табл. 8.3.

Рис. 8.1. Анализ внутренней и внешней сфер предприятия

Таблица 8.3. Контролируемые параметры внешней и внутренней среды предприятия

Область	Контролируемый параметр внешней и внутренней среды фирмы	Возможные причины	Подконтроль-ные показатели
	2	3	4
Производственная программа и рынок	- оборот по продукции, регионам, путям сбыта - доля рынка - уменьшение доходов - портфель заказов - освоение рынка, новое внедрение	- ассортимент, не отвечающий требованиям рынка - неправильная политика сбыта, продажи - изменение спроса - недостаточное планирование и управление сбытом - усилившаяся конкуренция	- статистика сбыта - заявки на заказ - отчеты филиалов
Связь с клиентами	- удовлетворенность покупателей - рекламации - реклама и информация - ассортимент	-недостаточность обслуживания клиентов - неудовлетворительная работа персонала - неправильная политика в отношении ассортимента - отбор и обучение персонала	- сообщения о потере клиентов - статистика оборота - сообщения о завозе товаров - доступ клиентов
Персонал	- часы простоя - заболеваемость - текучесть - работоспособность - достижение цели работниками	- недостаточное руководство персоналом - недостаточная мотивация работников - недостаточные обучение и подготовка - неэффективная система оплаты труда - плохие условия на предприятии	- кадровая статистика - сравнение производительности
Запасы	- излишки - недостача - оборачиваемость складских закупок - время складирования	- недостаточное планирование сбыта и производства - отсталая складская техника - неправильная политика закупок	- отчеты о спросе - статистика складских запасов - радиус действия учета

Система управления подконтрольными показателями включает в себя два блока:

- сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин и виновников отклонений (седьмая задача стратегического контроллинга);

- определение взаимосвязи и взаимозависимости между полученными отклонениями по подконтрольным показателям и конечными, результирующими показателями деятельности предприятия (восьмая задача контроллинга) на основе анализа «цепочек» экономических явлений.

Информация об отклонениях фактических значений подконтрольных показателей по сравнению с плановыми с указанием причин и виновников должна с определенной периодичностью поступать в менеджерские службы предприятия для принятия управленческих решений по контруправлению или корректировке стратегических планов. Чтобы принимаемые решения были обоснованными, необходимо, чтобы информация об отклонениях сопровождалась анализом влияния данных отклонений не результирующие показатели. Анализ может быть выполнен в виде сетевых моделей с расчетом количественных показателей влияния (девятая задача контроллинга).

Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также своевременное принятие мер по оптимизации соотношения «затраты – результаты».

Особенностью оперативного контроллинга является то, что вся система управления результатами и затратами осуществляется на основе учета «сумм покрытия» или, иначе, на основе системы «директ-костинг».

Данная система предусматривает в разрезе объектов калькулирования планировать и учитывать только ограниченную себестоимость (в зависимости от специфики предприятия это могут быть либо только прямые, либо только переменные, зависящие от объема производства затраты, либо только производственные расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции, независимо от того, прямые они или косвенные). Остальная часть текущих затрат не включается в калькуляции, а возмещается общей суммой без распределения по объектам затрат из выручки от реализации продукции.

Величина прибыли от реализации продукции может быть получена как разница между суммой покрытия и постоянными расходами: Преал. = Спокр. – Зпост.

При этом сумма покрытия определяется превышением чистого оборота над переменными расходами: Спокр. = V_чист. – З_пер.

Использование данной системы позволяет избежать ошибок традиционного расчета затрат по полной себестоимости, когда на объект затрат относят не только переменные (прямые, производственные), но и постоянные (косвенные, расходы на содержание предприятия в готовности к эксплуатации) расходы. Однако, природа этих расходов такова, что их невозможно точно отнести на объект затрат, поэтому они включаются в себестоимость продукции, работ, услуг пропорционально выбранной базе распределения (заработная плата основных производственных рабочих, коэффициенто-машино-часы и т.д.), что естественно, ведет к искажению себестоимости (например, более трудоемкие изделия заведомо являются и более дорогими, если база распределения -–заработная плата основных производственных рабочих). Кроме того, определение полной себестоимости при недогрузке производственных мощностей приводит к включению в калькуляцию холостых расходов, что также искажает действительное значение затрат на производство данной продукции.

Искаженная информация о себестоимости выпускаемой продукции может привести к ошибкам при принятии краткосрочных решений, особенно при формировании портфеля заказов, выборе оптимальных объемов производства, при оценке прибыльности и убыточности изделий, групп изделий, отдельных центров ответственности и т.д.

Из проведенного анализа следует, что для обеспечения оптимальности управленческих решений (а, следовательно, и для внедрения контроллинга) необходимо дополнить учет полных затрат учетом сумм покрытия. Контроллинг невозможен без детального учета сумм покрытия.

Для внедрения системы управления по суммам покрытия необходимо в первую очередь решить две задачи, а именно:

- подготовить информацию и выбрать уровни управления;

- определить систему организации управления по суммам покрытия в соответствии с выбранными уровнями управления.

Подготовка информации включает в себя деление затрат на переменные и постоянные составляющие. Следует иметь в виду, что данная классификация носит условный характер, что не существует вида затрат, который можно было бы по его существу отнести к переменным или постоянным. Разделение затрат на постоянные-переменные во многом определяется конкретной ситуацией или проблемой по принятию решения, а также периодом управления, значением «допустимых пределов» по объему выпускаемой продукции и т.д. методы деления затрат на постоянные-переменные рассмотрены в литературе достаточно подробно, и данными рекомендациями следует пользоваться в полном объеме.

Выбор уровней управления предприятием должен строиться с учетом специфики его производственных и организационных особенностей. Управление предприятием может быть одноуровневое (все предприятие), двух-, реже – трехуровневое. Формирование второго (третьего) уровня может осуществляться, исходя из трех различных принципов дифференциации:

- по группам продукции и по продукции;

- по группам клиентов и по клиентам;

- по центрам ответственности.

При этом никогда не следует смешивать эти три принципа разделения в одной системе.

В соответствии с выбранной системой и структурой управления необходимо определить вариант организации управления результатами и затратами по суммам покрытия. Данная система может быть построена либо по одноступенчатому, либо по многоступенчатому методу расчета затрат и результатов.

Одноступенчатый метод (классическая форма «директ-кост») предусматривает организацию управления переменными затратами по каждому объекту затрат, а постоянными затратами – единым блоком для всего предприятия. Данный метод можно рекомендовать для одноуровневого управления и для многоуровневого управления по группам изделий и изделиям или по группам клиентов и клиентам.

Многоступенчатый метод предусматривает управление переменными затратами по каждому объекту затрат, а также постоянными затратами по группам постоянных расходов. Данный метод можно рекомендовать для многоуровневой системы управления.

Использование системы расчета сумм покрытия позволит ответить на следующие вопросы:

- какой продукт приносит прибыль;

- какой продукт доходный, но еще недостаточно важный для оборота;

- какие меры необходимо принять для увеличения доли в обороте доходного продукта (реклама, экспорт, система стимулирования при сбыте и т.д.)

- с помощью каких мер можно поддержать значительный в обороте, но малодоходный продукт;

- какие области продажи самые выгодные и почему;

- какие покупатели или группы покупателей приносят наибольшую прибыль и почему;

- какие меры необходимо принять для дальнейшего улучшения ситуации, а также решить следующие задачи:

- планирования ассортимента и определения оптимальной производственной программы;

- установления нижнего предела цены и анализа вариантов снижения цен;

- планирования и анализа инвестиций;

- управления целью и ее достижением путем установления размеров выручки с соответствующими суммами покрытия.

Система оперативного контроллинга может применятся в области чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного состояния.

Выработка подобных решений базируется на предварительном расчете сумм покрытий по одноступенчатому или многоступенчатому методам расчета затрат и результатов. На основе подобных расчетов выбирают наиболее продуктивные меры по улучшению финансового положения предприятия за счет изменения ассортимента выпускаемой продукции, либо за счет изменения ценовой политики, либо за счет изменения маркетинговой стратегии: усиления рекламной компании, изменения обслуживаемых сегментов рынка и т.п.

Дата добавления: 2014-12-07