Методы ситуационного анализа

В ситуационном анализе разра­ботаны универсальные технологии, методы, приемы, которые могут быть полезны не только для одной отдельно взятой ситуации приня­тия решения, но и для целого класса ситуаций. При проведении си­туационного анализа используются специально разработанные тех­нологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов получения, анализа и обработки экспертной информации. Рассмотрим некоторые из них.

Кейс-метод. Пошаговый разбор ситуаций (кейс-метод) — эффектив­ный способ анализа управленческих ситуаций. В этом случае пред­лагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми ме­неджерам приходится сталкиваться в жизни. Навыки, полученные в результате анализа, могут пригодиться в дальнейшей практической де­ятельности.

Анализ состоит из четырех шагов:

1) индивидуальная подготовка анализа;

2) неформальное обсуждение отдельными группами;

3) обсуждение в аудитории;

4) обобщение результатов обучения в конце занятия.

Основные рекомендации при анализе кейса:

• прочитайте изложение ситуации быстро, практически просмотрите ее, попытайтесь ответить на вопрос: «О чем идет речь, и ка­кая информация требует анализа?»;

• прочитайте изложение ситуации очень внимательно и по ходу чтения выделите ключевые моменты;

• сформулируйте основные, по вашему мнению, проблемы, которые должен решить менеджер;

• прочитайте еще раз, выделяя необходимую информацию по каж­дой проблеме;

• продумайте набор рекомендаций, которые подкреплялись бы ана­лизом данных, представленных в ситуации.

Общая схема анализа ситуаций:

1) краткое изложение событий — краткий пересказ ситуации (в пись­менной форме), который помог бы человеку, не знакомому с самой си­туацией, понять суть происходящего;

2) проблема — краткая формулировка проблемы (задачи), стоящей в данный момент перед руководством компании или отдельным менеджером. Формулировка должна иметь вид законченного предложения, содержащего подлежащее и сказуемое. Как правило, это фраза типа: «Кто-либо должен что-либо сделать»;

3) характеристика действующих лиц — характеристика участников (описание их достоинств и недостатков) с использованием информа­ции, почерпнутой из описания ситуации;

4) хронология событий — изложение происшедших событий так, что наиболее поздние по времени события находятся в начале хронологии, а наиболее ранние — в конце;

5) конфликт — ответ на вопрос, обострения какого рода противоречий послужили причиной конфликтной ситуации. Отдельное внима­ние следует уделить глобальной ситуации на предприятии, которая скрывается за небольшим, локальным конфликтом;

6) варианты решения проблемы — оценка всех возможных вариан­тов решения проблемы, определение достоинств и недостатков каждо­го из предложенных вариантов;

7) рекомендации — более подробное, чем на шестом этапе, рассмотрение и обоснование целесообразности выбранного варианта действий;

8) план по осуществлению выбранного варианта действий — изло­жение сути шагов, которые необходимо предпринять, чтобы успешно разрешить проблему.

Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие воп­росы:

• кто в данной ситуации действующее лицо;

• каковы его (ее) цели (скрытые, явные);

• какие решения (скрытые или явные) я должен принять;

• каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь;

• какие возможности у меня есть, и на какой риск я иду, будучи на
месте главного действующего лица;

• какими данными для принятия решения я обладаю;

• какие альтернативные подходы к решению проблемы имеются?

«Мозговая атака». Метод «мозговой атаки» — один из основных, ис­пользуемых в организации и проведении экспертиз. Значи­тельная роль при осуществлении «мозговой атаки» принадлежит руко­водителю, возглавляющему заседание экспертной комиссии. В реальной производственной деятельности это может быть совещание, которое созвано руководителем для обсуждения той или иной возникшей про­блемы и установления основных факторов, определяющих ее дальней­шее развитие с целью выработки и принятия управленческих решений.

«Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором — обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки зрения.

Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать свое мнение о том, что, с его точки зрения, определяет развитие ситуации, в соответствии с какими закономерностями идет ее развитие, какие управляющие воздействия со стороны руковод­ства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. В этом туре руководителю необходимо поддерживать любое из высказываемых мнений, давая возможность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить ее. При этом должна поддерживаться атмо­сфера доброжелательности, освобождающая высказывающегося от из­лишней скованности. Любая высказанная идея должна быть обсуждена и не может объяв­ляться ложной, даже если она представляется ведущему заседание заве­домо бесперспективной. Если в процессе «мозговой атаки» в первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки зре­ния, идеи, то нередко это приносит худшие результаты.

Подчеркнем, что задача первого тура «мозговой атаки» при опреде­лении факторов, влияющих на развитие ситуации, состоит в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на ситуацию.

Во втором туре необходимо из выявленных в первом туре факторов оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обо­снованно и выбрать среди них действительно определяющие, необхо­димо их критически оценить. Здесь может быть использован так называемый метод суда. Уча­ствующие в проведении второго этапа специалисты делятся на сторон­ников и противников высказанного мнения. Сторонники пытаются привести необходимые доказательства пользы высказанной точки зрения, а противники — их опровергнуть. Руково­дитель, основываясь на результатах обсуждения, принимает окончатель­ное решение о включении того или иного фактора в число действитель­но определяющих развитие ситуации. Если в процессе проводимого ситуационного анализа окажется, что некоторые факторы были неоправданно причислены к числу основопо­лагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основ­ных.

Двухтуровое анкетирование. Установление факторов, определяющих развитие ситуации, необязательно предполагает использование проце­дуры открытого обсуждения. В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается ин­дивидуальная работа специалистов по установлению наиболее важных факторов.

В первом туре двухтурового анкетирования каждый из специалис­тов, приглашенных руководителем для участия в работе, заполняет спе­циально разработанную анкету, в которой указывает факторы, опреде­ляющие развитие ситуации, и дает обоснование их отнесения к числу наиболее важных. Внесенные в анкету факторы ранжируются специа­листом по степени их влияния на развитие ситуации.

Во втором туре проводится перекрестное рецензирование заполнен­ных в первом туре анкет. Это означает, что анкеты, заполненные одним специалистом, оценивают другие и соглашаются либо не соглашаются со сделанными им оценками. Несогласие с мнением специалиста обя­зательно аргументируется. Специалисты, производящие оценку, также производят ранжирование представленных в анкете факторов. Результаты второго тура обрабатываются аналитической группой, фор­мирующей на основании данных, представленных в анкетах, перечень факторов, которые, по мнению специалистов, определяют развитие си­туации. При этом учитываются результаты ранжирования факторов, указан­ных каждым из специалистов, а также оценивавшими его мнение другими специалистами. Аналитическая группа определяет также результирующее ранжирование факторов, указанных специалистами.

Вся полученная от специалистов информация после обработки ее аналитической группой поступает руководителю для принятия окон­чательного решения о факторах, определяющих развитие ситуации.

Факторный анализ. В основе факторного анализа — предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, ха­рактеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения:

• факторов, необходимых для выявления всех существенных зави­симостей, влияющих на развитие ситуации;

• коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обра­ботки статистической информации классифицировать факторы на су­щественные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние. По результатам обработки статистических данных может произво­диться детализация либо, наоборот, укрупнение факторов.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты вли­яния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т.е. расположить фак­торы в порядке убывания их важности, а с другой — получить формулу для расчета ожидаемых значений показателей, характеризующих ситу­ацию, при том или ином изменении значений факторов.

Благодаря полученным при использовании факторного анализа ре­зультатам можно более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вслед­ствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, це­лесообразность которых устанавливается в процессе использования тех­нологий ситуационного анализа.

Многомерное шкалирование. Избыток информации о факторах, опре­деляющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа. Основная задача метода много­мерного шкалирования как раз и состоит в том, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных уп­равленческих решений. Напомним, что отказ от управляющего воздействия со стороны руководства организации — это также один из возможных вариантов управленческого решения.

Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда понижением размерности задачи принятия решения.

Не менее важная задача, решаемая методом многомерного шкалирования, наряду с понижением размерности, — содержательная интер­претация получаемого набора факторов.

Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценка специалистами близости и различия различных вари­антов развития ситуации. Они оцениваются с помощью различных зна­чений показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходное число предварительных частных критериев, как правило, превышает число действительно важных критериев. Отметим, что при использова­нии метода многомерного шкалирования факторы, действительно оп­ределяющие развитие ситуации, могут быть неизвестны. Они устанав­ливаются в процессе применения метода на основании математической обработки исходной информации.

Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные по­казатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оценен­ными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в срав­нительно небольшом числе шкал. Каждый выделенный таким образом фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию. Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих раз­витие ситуации.

«Мозговая атака» и двухуровневое анкетирование относятся к числу универсальных методов ситуационного анализа и могут использоваться не только для установления факторов, определяющих развитие ситуа­ции, но и для решения других задач ситуационного анализа. Фактор­ный анализ и многомерное шкалирование — два метода установления факторов, определяющих развитие ситуации, разработанные специаль­но для решения этого класса задач.

К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуационном анализе для установления факторов, определяющих развитие ситуации и степени их влияния на ее развитие, относятся методы фор­мирования оценочных систем при многокритериальном оценивании, методы формирования обобщенных критериев и др.

Другой важный момент — изучение механизмов взаимодействия фак­торов, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, конкуренции и т.д.

Методы моделирования

Основной метод исследования систем для принятия управленческих решений — метод моделирования, т.е. способ теоретического анализа и практического действия, направленный на разработку и использова­ние моделей.

Понятие модели, причины использования моделей. По определе­нию Шеннона: «Модель — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Мо­дель — это образ реального объекта (процесса) в материальной или идеальной форме (описанный знаковыми средствами или на каком-либо языке), отражающий существенные свойства моделируемого объекта (процесса) и замещающий его в ходе исследования и управ­ления.

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реаль­ной жизненной ситуации, к которой она относится. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманива­ющие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую по­вышает способность руководителя к пониманию и разрешению вста­ющих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждени­ями экспертов.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вмес­то попыток прямого взаимодействия с реальным миром.

Сложность организационных ситуаций. Как все школы управления, наука управления стремится быть полезной в разрешении организаци­онных проблем реального мира. Может показаться странным, что воз­можности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели. Но это так, поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно, лишь упростив реальный мир с помощью моделирования.

Невозможность проведения экспериментов. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых необходимо опробовать и экспе­риментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, не установив экспериментально, что результат его появления на рынке будет таким, как намечено, и, вероятно, оно будет принято потребителями. Определенные экспери­менты в условиях реального мира могут и должны иметь место. При проектировании сложной, высокотехнологичной продукции должен изготавливаться образец, затем проверяться в реальных условиях, и толь­ко потом возможно его полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Здесь на помощь приходят модели.

Кроме того, существуют бесчисленные критические ситуации, ког­да требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реаль­ной жизни. К примеру, когда фирма «Фольксваген» решила построить производственное предприятие в США, ей пришлось выбирать место с достаточным обеспечением рабочей силой, благоприятными услови­ями налогообложения и экономически подходящее с точки зрения при­емки необходимых материалов и отгрузки готовых автомобилей. Ей пришлось затем определять последовательность сборки многих тысяч деталей модели «Рэббит», выяснять, какие детали завод мог бы произ­водить сам, а какие должны быть куплены, устанавливать необходимые уровни запасов каждой детали. Ясно, что фирма не могла решить эти проблемы, построив в порядке эксперимента в каждом возможном ме­сте по заводу, да еще и по нескольким проектам.

Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, может быть, никогда не будет существо­вать. Однако многие руководители стремятся рассматривать только ре­альное и осязаемое, и это в конечном счете должно выразиться в их обращении к чему-то видимому. Моделирование — единственный к на­стоящему времени систематизированный способ увидеть варианты бу­дущего и определить потенциальные последствия альтернативных ре­шений, что позволяет их объективно сравнивать.

Модели науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим целям и как мощное аналитическое средство позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситу­ациях.

Дата добавления: 2014-12-25