Использование полученных данных

Для того чтобы данные, полученные в ходе оценки персонала, могли быть использованы в дальнейшем, необходимо обеспечить их соответствие определенным параметрам. Оценка имеет высокое качество, когда выполняются следующие требования:

а) точность – соответствие оцениваемым параметрам;

б) объективность – независимость от ситуации и эксперта;

в) прогностичность – возможность предсказать поведение человека в будущем;

г) польза для руководства компании – возможность использования результатов оценки для принятия дальнейших кадровых решений;

д) польза для участников – возможность использовать результаты оценки для саморазвития.

По мнению американских ученых, существует пять целей проведения оценки персонала:

1. Аудит трудовых ресурсов.

2. Мотивирование персонала.

3. Создание резерва выдвижения.

4. Определение потребностей в обучении персонала.

5. Сокращение персонала.

Аудит трудовых ресурсов.

Его не следует путать с аудитом состояния кадровой документации на предприятии (хотя и такой аудит также полезен). Аудит трудовых ресурсов – это периодически проводимый анализ состояния персонала организации.

Аудит трудовых ресурсов служит для наведения порядка в численном и качественном составе персонала предприятия. Он отвечает на вопрос об оптимальности трудовых ресурсов, необходимости и целесообразности кадровых решений.

Эту процедуру стоит проводить хотя бы раз в 2-3 года, чтобы руководство организации имело представление, в каком состоянии находится персонал, достаточно ли его для выполнения стоящих задач, насколько он квалифицирован, нет ли балласта. Она помогает также предвидеть возможные негативные тенденции, например, возрастание текучести персонала.

Аудит трудовых ресурсов проводится путём сбора и анализа материалов о составе подразделений, показателях работы, отзывов руководителей о сотрудниках. Изучаются такие данные, как возрастной состав сотрудников, стаж работы, динамика прихода новых сотрудников, причины увольнений. Полезно также провести анализ уровней оплаты труда. По результатам аудита составляется отчёт с рекомендациями по кадровым решениям. Эти рекомендации могут включать увольнение слабых работников, усиление тех или иных подразделений дополнительным составом, повышение квалификации, перемещения, изменение оплаты труда, структуры вознаграждения.

Легко заметить, что аудит трудовых ресурсов может включать в себя остальные 4 цели оценки персонала. Его особенность в том, что он даёт обобщённую картину по предприятию и отдельным подразделениям, без деталировки, которая бывает, необходима для решения более конкретных управленческих задач.

Мотивирование персонала.

Вряд ли стоит кого-либо убеждать, что высокая мотивация, вовлечённость персонала обеспечивает процветание компании. Тем не менее, во многих отечественных и зарубежных фирмах работники страдают от отсутствия внимания к себе со стороны работодателя, не получают обратной связи (кроме замечаний), не видят краткосрочных и долгосрочных перспектив.

Для высокой мотивации человеку необходимо понимать, чего именно ждёт от него компания; при каких условиях он получит вознаграждение, есть ли у него возможности для дальнейшего служебного и профессионального роста.

Процедуры оценки результатов труда и управления по целям, не только служат для аудита трудовых ресурсов, но и направлены на создание мотивации персонала к работе. В тех организациях, где система работает эффективно, сотрудники ждут оценки и охотно участвуют в ней, поскольку для них она означает возможность получения положительной обратной связи, поддержки и карьерного роста. Однако, там, где оценка проводится формально, она играет скорее негативную роль, ухудшая атмосферу в коллективе, вызывая дурные ожидания, сплетни и слухи, и в конечном счёте снижая лояльность персонала и доверие к работодателю.

Ещё одна важная мотивирующая функция оценки – повышение роли в организации линейных руководителей. В обычных условиях они нередко оставляют за собой "производственную" часть работы, тогда как "человеческая" составляющая менеджмента либо теряется, либо делегируется службе управления персоналом. Процедура оценки непосредственных подчинённых с одной стороны даёт руководителям дополнительный управленческий инструмент, а с другой – стимулирует их ответственность за возглавляемый коллектив.

Создание резерва выдвижения.

Большинство преуспевающих компаний постоянно растут, создавая новые вакансии квалифицированных специалистов и руководителей всех уровней. Одновременно значительно выросли требования к кандидатам для работы: мало кто готов заполнить важную вакансию претендентами без значительного и успешного опыта. Со своей стороны, соискатели рабочих мест, особенно в управленческом звене, также стали разборчивее к предложениям работодателей. Нередки случаи, когда вакансию менеджера удаётся заполнить, лишь предложив новичку более высокую оплату труда, чем у "ветеранов" предприятия. Это ставит под угрозу и потенциал человеческих ресурсов: обиженные сотрудники компании получают сигнал о том, что другой работодатель может заплатить им больше…

Дефицит ресурсов рынка труда заставляет крупные предприятия обратить внимание на потенциал собственных сотрудников. Сейчас надёжнее и дешевле, оказывается, вырастить менеджера в собственном коллективе компании, чем долго искать его во внешней среде, рискуя ошибиться.

Оценку персонала с целью выявления кандидатур для включения в резерв выдвижения можно проводить разными способами: от общего аудита трудовых ресурсов, до сложных и дорогостоящих процедур ассессмента. Всё зависит от количественного и качественного состава предприятия, набора и сложности имеющихся вакансий, готовности работников сделать карьеру и взять на себя роль руководителя. Как правило, включение человека в резерв выдвижения требует освоения дополнительных знаний и компетенций, не нужных на прежней роли. Отсюда возникает следующая цель оценки персонала: определение потребностей в обучении и развитии.

Определение потребностей в обучении персонала.

Ориентация компании на внутренний рынок труда предполагает не только выдвижение руководителей из числа собственных сотрудников, но и повышение квалификации значительной части персонала. Чаще всего это происходит в связи с внедрением новых информационных и производственных технологий, продуктов и товаров, систем обслуживания клиентов. Как правило, одного диплома или свидетельства о полученном где-то образовании бывает не достаточно. Нет единых программ, да и деятельность каждого предприятия имеет много своих специфических моментов.

Возникает необходимость оценить, насколько сотрудники предприятия готовы к решению новых задач, к работе в новых условиях. Оценка может проводиться в форме опроса руководителей о том, чему бы они хотели обучить своих подчинённых, или же опроса самих работников. Более точные результаты дают тестовые методы, решение задач, а в наиболее сложных ситуациях – решение кейсов и практических заданий, экспертная оценка.

Следует отметить, что как создание резерва выдвижения, так и обучение персонала играют значительную мотивирующую роль, демонстрируя работникам устойчивость предприятия и возможности карьерного. Однако всё это необходимо подкреплять другими мерами создания и поддержания образа предприятия как привлекательного работодателя. Многие предприятия жалуются, что фактически работают как учебный центр для своих конкурентов: обученные работники немедленно начинают искать себе лучших условий и нередко находят.

Сокращение персонала.

В условиях рынка организациям приходится не только развивать и мотивировать персонал, но и время от времени освобождаться от лишних работников. Чаще всего это происходит при приобретении компании новыми владельцами, при перепрофилировании предприятия или в условиях экономического кризиса.

Главная задача оценки персонала с целью сокращения – не ошибиться в выборе. Легко попасть в ситуацию, когда сокращение произойдёт отнюдь не за счёт худших работников. Например, люди, обладающие серьёзным потенциалом, узнав о сокращениях скорее всего не станут смиренно ждать, а начнут интенсивно искать себе новое место. В итоге предприятие окажется не просто с меньшим, а с меньшим и худшим составом персонала.

Как правило, перед предприятием стоит не одна, а одновременно 2 или 3 из этих целей. Рассмотрим их подробнее.

Дата добавления: 2015-03-29