Виды проблем и их диагностика

Классификация управленческих решений

Виды проблем и их диагностика

Классификация управленческих решений

ТЕМА 3. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

УР, принимаемые на различных уровнях, имеют свои особенности:

1).государственный уровень (широта охвата, масштабность решаемых проблем, ответственность перед обществом);

2). уровень высшего руководства (топ-менеджмент) – стратегические, высокоответственные УР;

3). уровень функциональных начальников (мидл-менеджмент) – тактические, текущие, с высоким экспертным уровнем и уровнем аргументации;

4). уровень младших начальников (супервайзеров) – оперативные, конкретные, четко формализованные, контролируемые.

Классификация УР позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи.

Существуют различные классификации УР (рис. 1):

1. По причинам принятия решения выделяют:

- ситуационные (УР являются ответной реакцией на возникшую ситуацию и принимаются в условиях ограниченности времени и ресурсов);

- по предложению (УР принимаются на основании проработки ситуации и выявления возможностей для развития организации);

- по предписанию (УР принимаются на основании прямых указаний, полученных от вышестоящего руководства или от государственных органов);

- программные (УР принимаются в рамках реализации единой программы).

2. По степени подчиненности УР могут быть:

- самостоятельные, когда разработка и реализация УР ведется независимо от внешних указаний;

- вынужденные (УР связаны с необходимостью подчинения вышестоящей организации).

3. По степени повторяемости выполнения УР могут быть:

- традиционные (рутинные) (касаются соблюдения регламента, инструкций и больше связаны с технической системой, опираются на предшествующий опыт либо на разработанные планы);

- уникальные (направлены на решение нестандартной ситуации либо касаются перспективного развития организации, основываются в большей степени на прогнозах).

4. По времени действия решения могут быть:

- стратегическими (разрабатываются на 3-5 лет);

- тактическим (обычно охватывают период до 1 года);

- оперативными (решения «сегодняшнего дня», направлены на решение текущих проблем).

5. По прогнозируемости результата можно выделить решения:

- с определенным результатом (УР приняты в условиях определенности информации);

- с вероятностным результатом (УР приняты в условиях наличия информации о возможных потерях либо убытках. Н-р, решения страховых компаний о страховании жизни, принимаемые на основании статистической обработки демографических данных);

- неопределенные решения (УР приняты в условиях полной неопределенности информации, т. е. при отсутствии достоверных данных о вероятности рисковых событий. Они обычно принимаются при решении новых нестандартных проблем. Менеджер принимает решения, основываясь на опыте и интуиции).

6. По своему содержанию решения могут быть:

- экономические (принимаются относительно расходования ресурсов, эффективности производства, повышения прибыли);

- технические (касаются технической системы, т. е. состояния и движения технического состояния производства и управления);

- социальные (касаются повышения удовлетворенности работников организации условиями своего труда и отдыха);

- организационные (направлены на совершенствование системы организации производства и управления).

7. По методам разработки решения могут быть:

- количественные (решения принимаются, когда имеется достаточно информации для их разработки, при этом используются методы статистической обработки информации и математического программирования);

- эвристические, т. е. решения, полученные опытным путём.

8. По числу субъектов принятия решений можно выделить:

- индивидуальные решения (принимаются одним лицом);

- групповые (принимаются группой лиц);

- коллективные (принимаются всем коллективом).

9. По функциям существуют:

- прогнозирующие решения, основанные на специальных исследованиях и выводах о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса;

- планирующие решения – это наиболее приемлемые решения, выбранные из набора прогнозов;

- административные – решения по формированию или совершенствованию структуры компании или комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания;

- мотивационные – направлены на стимулирование работников;

- координирующие – необходимы при появлении непредвиденных в плане обстоятельств;

- контролирующие – направленные на своевременное выполнение планов;

- информирующие – направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.

Например, необходимо разработать или реализовать УР по фор­мированию системы управления компанией. Это УР будет со­стоять из набора прогнозирующих, планирующих, организа­ционных, активизирующих, координирующих, контролиру­ющих и информирующих решений по формированию систе­мы управления компанией.

Следующая классификация УР основана на сочетании личных качеств руководителя и социально-психологической обстановки в коллективе.

10. По характеру разработки и реализации) выделяют:

- уравновешенные решения, учитывающие баланс интересов заинтересованных сторон. Могут быть не самыми эффективными, но охотнее исполняются и приносят лучшие результаты. При этом руководитель должен обладать высокой самокритичностью и склонностью к глубокому анализу, а коллектив доверять своему руководителю;

- импульсивные решения, чаще всего оказываются недостаточно обоснованными. Для их эффективной реализации необходим высокий авторитет руководителя и его высокая харизма. УР могут приниматься под влиянием неожиданных событий или соответствующем настрое руководителя;

- инертные решения, представляют собой задержанный во времени процесс реагирования на возмущающее воздействие. Они являются результатом осторожного поиска, эффективны при сложившемся процессе управления;

- рискованные решения. Эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача не ухудшает материального и социального состояния коллектива;

- осторожные решения, принимаются либо при наличии в прошлом неудачного опыта, либо при исключительной важности порученного дела. Они тщательно проработаны и неоднократно согласованы. Эти решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, тепловых, электростанциях.

КАКОВЫ ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УР?

На процесс разработки и реализации УР (РУР) большое влияние оказывает социально-психологическая и технологическая обстановка в организации. Руководители и специалисты, вовлеченные в процесс РУР, испытывают постоянное явное или неявное влияние этой обстановки на ход их мыслительной деятельности и выбор окончательного решения. УР должно гармонизировать с этой обстановкой, иначе решение будет отвергнуто или исполняться неэффективно. В этой связи различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Личностные характеристики разработчика УР или организатора его выполнения также влияют на этот выбор (рис. 12.1).

Каждый из этих видов УР имеет области эффективной реализации.

Уравновешенные решения учитывают баланс интересов заинтересованных сторон. Эти решения могут быть и не самыми эффективными, но они охотнее исполняются и приносят лучшие результаты. К таким решениям склонны менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Приступая к разработке решения, они уже имеют сформулированную исходную идею, проанализированную ситуацию, выявленную проблему и перечень причин, вызвавших ее. Эти решения эффективны для исполнителей с высокой квалификацией или завышенной самооценкой.

Импульсивные решения основаны на неожиданном озарении ру­ководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбуждении как руководителя, так и исполнителей. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревавших идей, разговоров, желаний. Например, принятое в 1991 г. «Беловежское соглашение» о государственной самостоятельности ряда союзных республик, входивших в состав СССР, многими оценивается как импульсивное. Эти решения свойственны руководителям, которые легко генерируют разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Такие решения принимаются «с наскока» и чаще всего оказываются недо­статочно обоснованными. Для эффективной реализации импульсивных решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма.

Инертные решения представляют собой задержанный по времени процесс реагирования на возмущающие воздействия. Они основаны на уверенности и монополизме руководителя.

Время начала ПРУР и скорость его разработки зависят от величины возмущающего воздействия и уровня устойчивости компании (рис. 12.2).

Эти решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерирова­нием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск и новаторство. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей поддержке со стороны руководителей всех уровней, а также при возможности лоббировать свои интересы во внешней среде.

Рискованные решения основаны на возможной обоснованной удаче при затрате минимальных ресурсов по принципу: «пан или пропал». Такие решения свойственны азартным людям - игрокам. В ряде случаев нет достаточных данных для обоснованных решений и у руководителя имеются два основных варианта: не реализовывать решение или рискнуть - «а вдруг получится». Как показывает практика, отсутствие решения может нанести больший ущерб, чем оперативно принятое решение, даже плохое. Поэтому почва для принятия рискованных решений всегда есть. Данные решения эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшает материального и социального состояния коллектива.

Осторожные решения принимаются при наличии в прошлом неудачного опыта - «обжегшись на молоке - на воду дуют», а также при исключительной важности порученного дела. Они характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, тепло- и электростанциях.

Механизм управления процессом решения проблем важен для эффективной адаптации организации к реальным условиям.

Процесс решения проблем организации включает этапы:

- предвидение проблем;

- выявление проблем;

- диагностика проблем;

- систематизация и классификация проблем;

- выработка альтернативных вариантов решений;

- выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения (собственно принятие решения);

- реализация принятых решений;

- контроль за реализацией решений.

К числу внешних могут быть отнесены проблемы, возникающие в связи с развитием международного сотрудничества, с изменением ситуации на рынке ценных бумаг, инвестиционной и налоговой политики государства, с введением новых таможенных пошлин, появлением новых технологий изготовления продукции или с резким изменением ситуации на рынках сбыта, которые необходимо предвидеть и максимально адаптироваться к ним.

К числу внутренних могут быть отнесены проблемы обеспечения подразделений предприятия необходимыми ресурсами, желательного уровня рентабельности производства, организации эффективного взаимодействия функциональных подразделений для решения стоящих перед предприятием задач и т. д.

Выявление проблем предполагает тщательный анализ текущей деятельности организации. Этот анализ может проводиться как пассивными, так и активными методами.

К числу пассивных могут быть отнесены методы, связанные с анализом поступающей в организацию информации или информации, непосредственно относящейся к области функционирования организации и полученной из внешних источников, в частности из специальных аналитических обзоров прессы, банков данных и т. д.

К числу активных методов выявления проблем относятся, прежде всего, методы, связанные с использованием опыта и знаний экспертов, специально собранной информации, целенаправленно проведенного исследования.

Выявленные проблемы, так же как и на этапе прогнозирования, должны быть проранжированы по важности. Из них должны быть отобраны те, которые представляют наибольшую опасность либо открывают принципиально новые возможности для развития организации.

После того как проблема выявлена, она должна быть диагностирована с целью определения ее характера и специфики.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, большая текучесть кадров и т.д.).

На втором этапе устанавливают причинно-следственные связи изменения параметров управляемого объекта с изменениями параметров системы и (или) среды.

Третьим этапом является определение принципа устранения проблемы. Решения проблемы могут находиться в области изменения функций, структуры, параметров работы организационно-производственной системы (ОПС).

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и может быть решена на уровне функций ОПС: путем перехода на выпуск нового товара или услуги, на новые рынки, изменения формы собственности и других изменений, затрагивающих основы работы ОПС.

Проблема имеет структурный характер и может быть решена при изменении структуры ОПС в случае, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Решением такой проблемы может стать изменение маркетинговой стратегии, модификация товара, переход на новый тип договорных отношений (лизинг, факторинг и т.д).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметром ОПС, например, путем изменения объемов выпуска, цен и т.д.

Целесообразно создание банков данных, в которых выявленные проблемы могут быть зарегистрированы. В таких банках данных может храниться информация о решениях, принятых в связи с возникшими проблемами, об исполнителях,

Дата добавления: 2015-07-13