Ситуация 8 «От чего зависит успех работы начальника

отдела кадров?» [3]

Описание ситуации

Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему «Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе». После 10 лет работы преподавателем в одном из московских вузов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла помогать детям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами.

Поэтому, когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз больше, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за границу.

В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около часа с генеральным директором СП, объяснившим, чего он ожидает от начальника отдела кадров: организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила – десятичасовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух – не то чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая кризисная ситуация – выполняя рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение – Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила подала заявление об уходе.

Постановка задачи

1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть СП?

2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?

3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

5. Что бы вы сделали на месте генерального директора с заявлением об уходе?

Ситуация 9 «Конфликт с непосредственным руководителем» [19]

Описание ситуации

Жизнь устроена так, что своих руководителей на работе мало кто из подчиненных любит. Нередко возникают конфликтные ситуации, отнимающие много сил и здоровья, мешающие успеху общего дела. При возникновении потенциального или реального конфликта целесообразно руководствоваться следующим:

– исключить доминирующую агрессивную схему конфликтного поведения, которая с руководителем вряд ли возможна, а также схему уклонения от работы как изолирующую и непродуктивную;

– научиться терпению и терпимому отношению к не устраивающему вас руководителю. Поведение «трудного» руководителя – модель для того, чтобы научиться разрешать разногласия, не разрушая отношений. Кроме того, оно напоминает, что вы служите не отдельному лицу, а вашей организации и ее целям;

– искать точку соприкосновения. Не поддавайтесь искушению легкого пути – свалить все неувязки на плохого руководителя. Если в чем-то вы с ним расходитесь, то в другом можете сойтись;

– испробовать различные тактики. Вам легче изменить свое поведение соответственно обстоятельствам, чем изменить поведение вашего руководителя. На все положительное, что есть в поведении вашего руководителя, реагируйте с одобрением и предложением о сотрудничестве. Жалобы сведите к минимуму.

Заметим, что многие высокопоставленные руководители научились на примере «трудных руководителей», как не надо руководить. Попробуйте отнестись к плохому руководителю как к проблемной конфликтной ситуации, которая может быть разрешена если не полностью, то хотя бы частично.

Постановка задачи

1. Если непосредственный руководитель, по вашему мнению, «не на своем месте» и его действия вызывают у вас раздражение, то что из предложенного ранее вы постарались бы применить на практике?

2. Исходя из своих личных особенностей, какие иные пути разрешения конфликтной ситуации вы бы испробовали?

3. Как вы полагаете, главное в привлекательности работы то, что она, ее содержание вызывает у вас интерес или то, что руководитель, его действия не раздражают, связаны с положительными реакциями?

Ситуация 10 «Управление конфликтами» [19]

Описание ситуации

Конфликты в коллективе могут стоить менеджеру немалых нервов, фирме – убытков. Поэтому лучше, если руководителю удается вовремя их распознать и сделать соответствующие выводы. Признаки конфликтов, как правило, одни и те же:

– дело, над которым работает коллектив, перестает быть общим. Каждый трудится сам по себе. Дружеская помощь оказывается «не в ходу»;

– сотрудники перестают доверять друг другу, делиться рабочими и личными планами;

– во время разговоров сотрудников большое внимание уделяется негативным фактам. Собеседник скорее выскажет замечание в адрес коллеги, чем тепло отзовется о нем.

Каждый из этих признаков – серьезный и настораживающий сигнал, но уладить конфликт еще не поздно. Для этого придется чуть-чуть изменить принятый вами режим работы. Например, распределять задания не «тет-а-тет», а на общем собрании, ввести в практику открытый обмен мнениями, регулярное совместное подведение итогов.

Иногда и руководитель, сам того не замечая, может спровоцировать конфликт. Поэтому, прежде чем начинать действовать, проанализируйте собственное поведение. Помните: вам в качестве руководителя недопустимо:

– скрывать какую-либо деловую информацию от своих подчиненных;

– оказывать особое расположение кому-либо из сотрудников;

– безропотно отдавать людей «на растерзание» вышестоящему начальству;

– недооценивать профессионализм своих коллег.

Постановка задачи

1. Что должен делать менеджер для того, чтобы в коллективе не возникало конфликтных ситуаций?

2. Если уж конфликтная ситуация стала реальностью, то как ею управлять?

3. Каковы должны быть ваши действия как менеджера при разрешении конфликта?

Ситуация 11 «Соперники»[ 30]

Описание ситуации

Татьяне Новиковой недавно исполнилось тридцать два года. Она занимала должность руководителя отдела по работе с крупными клиентами в известном маркетинговом агентстве «Новый свет». Большую часть своего времени Татьяна посвящала работе: с каждым годом в агентство обращалось все больше клиентов, и проекты становились все более увлекательными. Никому и в голову не могло прийти, что вскоре Татьяна сообщит всем об уходе в декретный отпуск.

Директор агентства Павел Скворцов до последнего отказывался верить своим глазам. А когда Татьяна прямым текстом сообщила ему об ожидании первенца, заявил: «у нас вообще-то готовится открытие филиала. Пока не запустим открытие, ни о каком декрете и речи быть не может!».

Тем не менее, в запланированный декрет Татьяна все-таки ушла. А на ее место взяли другого сотрудника (к сотрудницам Скворцов стал относиться с осторожностью) – Алексея Рябинина. Алексей не был в компании новичком, так как уже три года занимал позицию штатного менеджера в отделе Новиковой. Теперь же, благодаря обстоятельствам личной жизни бывшей начальницы, заметно подрос в должности. И руководство в Рябинине не ошиблось. Энергичный, инициативный он прекрасно ладил и с коллективом, и с заказчиками. А самым привлекательным в Алексее было его умение закрывать проекты даже немного раньше намеченного срока.

Однако Татьяна, как заядлый трудоголик, в отпуске по уходу за ребенком задерживаться не стала. Передав малыша на попечение бабушек, через четыре месяца после рождения ребенка вновь появилась в офисе.

Скворцов вызвал к себе в кабинет менеджера по персоналу:

– Ирина, – обратился к «кадровику» директор, – Новикова вернулась из декретного отпуска. Но дело в том, что Рябинин словно создан для должности, которую он занимал во время отсутствия Татьяны! И как мы сейчас должны поступить?

– Поступить мы обязаны в соответствии с Трудовым кодексом. А именно, восстановить Новикову на той же должности, обеспечив ей не меньший, чем прежде, уровень заработной платы, и полагающийся соцпакет, – получил Скворцов невозмутимый ответ.

– Но всего за полгода Рябинин показал такие результаты, какие во время работы Новиковой нам и не снились! И как я раньше не догадался, что на топ-позиции нужно привлекать только мужчин! Директор нервно закурил, прикидывая, как можно сохранить любимчика на прежней должности.

– А помните, Павел Сергеевич, как Вы еще буквально в прошлом году восхищались Татьяной? Забыли, что Новикова в компании уже больше восьми лет, и начинала она, когда «Новый свет» был неизвестным никому агентством? Сложных вопросов Новиковой приходилось решать больше, чем Рябинину, который практически пришел на все готовенькое! – не удержалась Ирина.

Я предлагаю поступить так. Для Рябинина мы откроем новую штатную должность, которая будет дублировать должность Новиковой. Так мы узнаем, кого из двух руководителей предпочитает коллектив и кто для агентства более эффективный сотрудник – Новикова или Рябинин.

– По рукам! – обрадовался директор. Ведь на самом деле ему не хотелось терять не только Рябинина, но и Новикову.

И в команде маркетингового агентства «Новый свет» появился руководитель направления по ведению крупных проектов Алексей Рябинин. Правда, менеджеры отдела по работе с крупными клиентами никак не могли разобраться – кому же из руководителей они должны подчиняться напрямую?

Итогом этой запутанной схемы стал полный хаос в отделе. Давно работающие сотрудники предпочитали согласовывать свои решения с Татьяной. Те, кто пришел недавно – с Алексеем. Когда Татьяна видела документы, подписанные рукой ее оппонента, едва сдерживалась, чтобы не высказать Рябинину все, что она о нем думает. Алексей же медленно, но верно пытался захватить бразды правления полностью в свои руки. Его козырем была оперативность – он умел быстро «состряпать» концепцию проекта и столь же стремительно приступить к процессу его согласования. Правда, иногда заказчикам идеи Рябинина казались несколько поверхностными, и тогда приходилось возвращать бумаги на доработку. Татьяна, напротив, считала, что работу необходимо выполнять максимально тщательно. В итоге в сроки она не всегда укладывалась, много времени занимала обстоятельная подготовка.

Так, отдел начал жить двойной жизнью. Рябинин и Новикова приезжали в офис, как на поле военных действий. Постепенно на два лагеря начал делиться и коллектив отдела. Зная об этом, директор лишь пожимал плачами, говоря, что конкуренция еще никому не помешала и является прекрасным инструментом немонетарной мотивации.

Но противостояние Рябинина и Новиковой постепенно превращалось в полноценный конфликт. У каждого из руководителей появились «свои» клиенты, и все чаще дискуссии разгорались из-за «принадлежности» того или иного клиента Татьяне или Алексею. Кроме того, каждый воспринимал идеи и решения оппонента в штыки, поэтому при реализации проектов то и дело обнаруживались противоречия и недочеты. До поры до времени отделу как-то удавалось не афишировать внутренние споры, но, как известно, все тайное становится явным.

Однажды Скворцов собрал сотрудников в переговорной комнате и объявил о начале сотрудничества с крупнейшей в регионе сетью супермаркетов «Караван».

«Караван» на рынке уже больше пятнадцати лет. В последние годы в Екатеринбург пришло несколько крупных конкурентов этой сети – один «Ашан» чего стоит! «Караван» по-прежнему популярен у горожан и не жалуется на низкую прибыль, но этот бренд явно нужно освежить.

Татьяну давно привлекала сеть «Каравана», но она отлично знала, что этот лакомый кусочек еще на заре перестройки «отхватили» конкуренты, а именно агентство «Марк». Но директор заявил, что «Марк» сдает на глазах. Менеджеры этого агентства стали разбегаться еще в прошлом году из-за конфликта с директором, а те сотрудники, которые пришли недавно, привычного уровня качества заказчикам обеспечить не в состоянии. Так что теперь они будут обслуживаться у нас и это сотрудничество будет долгосрочное.

– То есть это еще не точно? – попытался прояснить ситуацию Рябинин.

– Если мы покажем «Каравану» все, на что мы способны, то они станут нашими постоянными заказчиками. Но объем первоначальной работы приличный: необходимо разработать обновленную концепцию позиционирования бренда «Караван». Так что этим проектом будут заниматься оба руководителя нашего отдела. Один человек такой проект вести не смог бы!

Татьяна и Алексей обменялись «милыми» улыбочками. Каждый из них понял: наступило то время, когда каждый из них сможет доказать свое лидерство.

Через неделю Рябинин, Новикова и Скворцов обсуждали план работы над проектом «Караван». Подчиненные положили перед директором два комплекта документов.

– У меня уже есть пара гипотез. Думаю, заказчикам понравится, – небрежно произнес Рябинин.

– Но Алексей использовал данные исследования рынка годичной давности, перебила его Татьяна.

Скворцов вопросительно посмотрел на Рябинина.

– Изучение рынка – это трудоемкий и длительный этап, и если есть уже готовое исследование, почему мы не можем им воспользоваться? – раздраженно ответил Алексей. – Мы не раз это обсуждали!

– За год поменялось многое! В город пришло несколько продовольственных сетей. Открылось пять крупных торговых центров! Необходимо собрать свежие данные, и только затем приступать к разработке гипотез! – поверхностный подход Рябинина к проекту казался Татьяне возмутительным.

– Я подготовил анкету для фокус-группы, этот метод позволит компенсировать недостаточную информацию, – не сдавался Алексей.

– Для такого крупного проекта необходимо провести не менее пяти фокус-групп, – вновь поправила Алексея Татьяна.

Директор молча наблюдал за развернувшейся дискуссией.

– Так мы далеко не уедем. Я, конечно, предполагал, что вы конкурируете, считая, что ситуация со временем наладится, но, похоже, между вами кошка пробежала! Неужели вы не можете прийти к компромиссу?

– Это исключено! Алексей крайне некомпетентен. Он «выезжает» только за счет своего умения налаживать и поддерживать контакты.

– Татьяна слишком долго думает. Боюсь, благодаря ей мы можем пролететь со сроками. Но если вам импонирует Новикова, дело ваше. В этом случае я просто уйду к конкурентам. Думаю, что часть клиентов «Нового света» уйдет со мной, всем станет ясно, кто есть кто!

Рябинин явно шантажировал шефа, но Скворцов понимал, что в словах Рябинина есть значительная доля истины и увольнять его попросту опасно, так как он был хорошо осведомлен о состоянии дел агентства, его перспективах и вообще владел значительной информацией. Но, с другой стороны, Татьяна была более профессиональным сотрудником и заказчики от результатов ее работы были в восторге, несмотря на задержку в сроках.

Лучшим вариантом до этого разговора Павел Скворцов считал присутствие в агентстве и Новиковой, и Рябинина, но теперь директору стало ясно: необходимо сделать выбор в пользу одного из соперников, иначе ситуация может выйти из-под контроля.

Постановка задачи

1. Как вы оцениваете совет менеджера по персоналу об открытии новой штатной должности, которая будет дублировать должность Новиковой?

2. Что явилось основой возникшего в агентстве конфликта и почему?

3. Может ли конкуренция сотрудников быть конструктивной?

4. Какие последствия могут быть для агентства при увольнении Рябинина?

5. Какое решение должен, по вашему мнению, принять директор и почему?

6. Что делать Татьяне в сложившейся ситуации?

Дата добавления: 2017-02-01