Стратегическая неожиданность и система управления в условиях стратегических неожиданностей

окружающей средой (Environmental) аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность компании. При анализе факторов ближнего окружения успешно используется модель “5 сил” М. Портера, направленная на выявление анализ угрозы появления продуктов-заменителей; угрозы появления потенциальных конкурентов; анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной борьбы. При подведении итогов анализа внешней и внутренней среды формируется матрица решений SWOT.

Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. На данном этапе успешно используются следующие инструменты: 1)Анализ движущих сил отрасли; 2) Анализ конкурентных сил; 3) Выработка заключений по привлекательности отрасли промышленности; 4) Выделение факторов конкуренции; 5) Стратегический анализ издержек; 6) Оценка сравнительных показателей конкурентов: карта стратегических групп; 7) Выделение ключевых факторов успеха.

Задачей конкурентного анализа является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

Обычно анализ конкурентных позиций показывает даже притом, что фирма собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе неперспективны. Следовательно, необходим третий шаг, который получил наименование метода выбора стратеги: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии. Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать фирма, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, показан на рисунке линией нынешних возможностей (существующий потенциал). Она перекрывает пределы конкурентных возможностей. Фирма может удовлетвориться принятием линии своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее. В таком случае анализ пределов на этом заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Во многих случаях линия нынешних возможностей неприемлема для фирмы: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих линию перспектив.

В таких случаях следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти. Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, фирма выходит на общие цели и задачи, показанные на рисунке.

Состояние спроса	Цель маркетинга	Вид стратегии
Негативный Отсутствие Потенциальный Снижение Колеблющийся Полный Чрезмерный Иррациональный	Создать спрос Стимулировать Развить спрос Повысить Сбалансировать Поддержать Снизить Ликвидировать	Конверсионная Стимулирующая Развивающий Ремаркетинг Синхромаркетинг Поддерживающая Демаркетинг Противодействия

• Система ценообразования фирмы. Какой подход используется? Предлагаемая система скидок. Сравнение с уровнем текущих цен.

w Истинная цена – нейтральная ценовая политика – следование за лидером

w Стратегия низкой цены или цены проникновения

· Стратегия втягивания – маркетинговые усилия сконцентрированы на конечном потребителе (реклама для потребителей, снижение цены).

w Интенсивное распространение (продавать через настолько большое количество торговых точек, насколько возможно).

w Выборочное распространение (выбирается несколько торговых точек)

w Эксклюзивное распространение (эксклюзивные права даются только очень небольшому количеству торговых точек)

Этот тип поведения также называется бюрократическим.

Его применяют руководители тех организаций, которые боятся изменений и не меняют стратегию управления сбытом и финансирования несмотря на изменение внешней ситуации.

Следующим этапом развития системы управления на предприятии стали 1960-е – 1970-е годы. Это постиндустриальная эпоха. В этот период стало необходимо планировать деятельность предприятия от будущего к настоящему. Управление и планирование текущей деятельности предприятия зависело в большое мере от будущих изменений рынка, которые стало необходимо моделировать, внедрения новых технологий, анализа деятельности конкурентов и предвидения появления потенциальных конкурентов. Система управления предприятием в постиндустриальную эпоху называется стратегическое планирование или система управление на основе предвидения изменений. Этот тип управления основан на принятии решений, учитывающих возможности, открывающиеся перед организацией в будущем и направленный на выработку соответствующих стратегий развития организации, как ответной реакции на эти изменения. Теперь высшее руководство компании должно владеть ситуационным подходом в планировании деятельности организации, т. е. принимать решения, исходя из конкретной ситуации как внутри, так и во вне организации. В рамках данного стиля управления организацией выделяют 2 системы принятия стратегических решений, а именно стратегическое планирование по периодам и выбор стратегических позиций.

В начале 1990-х годов изменения внешней среды во многих отраслях экономики как за рубежом, так и в России стали очень стремительны, что их стало невозможно планировать. Теперь ситуационный подход в управлении должен был применяться не только высшим руководством, но и средним и низшим. Менеджеры среднего и низшего звена должны, приводя в жизнь стратегии, видоизменять их, исходя из существующей ситуации. Тип управления организации в таких условиях называется стратегическим управлением или управлением в условиях неожиданностей и представлен на рис.2. Этот тип управления характеризуется комплексным управлением организацией на основе гибких экстренных решений, направленных на достижение долгосрочных стратегий и обеспечение будущей жизнеспособности организации в условиях неопределенности и высокой подвижности среды предпринимательской деятельности.

К стратегическому управлению относятся управление на основе ранжирования стратегических задач, а также управление по слабым сигналам.

Стратегическое планирование и стратегическое управление относятся к системам управления стратегического управления и характеризуются предпринимательским поведением менеджеров. Предпринимательское поведение -это образ действий, предполагающий не только гибкое реагирование на изменения ситуации как внутри, так и вовне организации, но также означает предвидение будущих возможностей и опасностей, поиск максимального количества альтернативных путей определяемых ситуацией и выбор лучшей из альтернатив.

В условиях быстрого изменения условий внешней невозможно предугадать все трудности, с которыми может столкнуться организация. Именно такие трудности получили название стратегических неожиданностей. Основные характеристики стратегических неожиданностей:

а) проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

б) она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы;

в) неумение принять контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

г) контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в фирме порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырёх факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идёт потоком. Фирме угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознаются в фирме настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы — производства, сбыта, распределения. В качестве примера стратегических неожиданностей можно привести в сфере образования - приватизация учебных заведений, на рынке автосервиса — выход нефтяных компаний на данный рынок; на банковском рынке — свободный доступ иностранных банков к операциям на внутреннем рынке. Примерами стратегических неожиданностей, включающих в себя все 4 фактора, могут служить технический дефолт в России в 1998 году, Мировой финансовый кризис 2008 года, извержение исландского вулкана, парализовавшего экономическую жизнь Европы более чем на 2 недели.

Если фирма предполагает, что уровень внешней нестабильности для неё может приблизиться к максимальному значению, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы показаны на схеме и состоят в следующем.

1. Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передаёт её во все звенья организации.

2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства:

а) одна группа посвящает своё внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации;

б) другая группа ведёт обычную работу с минимальным уровнем срывов;

№5 Управление на основе ранжирования стратегических задач. Принцип Парето, АБВ- анализ.

К 1990-м годам по всему миру начинается переход от стратегического планирования

к стратегическому управлению. Стратегическое управление характеризуется комплексным управлением организацией на основе гибких экстренных решений, направленных на достижение долгосрочных стратегий и обеспечение будущей жизнеспособности организации в условиях неопределенности и высокой подвижности среды предпринимательской деятельности (рис. 1)

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени.

В системе стратегического управления существуют две основные системы принятия управленческих решений: управление на основе ранжирования стратегических задач, а также управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление на основе ранжирования стратегических задач создано для успешного решения быстро меняющихся задач. Эта система достаточно проста в применении и представлена на рис. 2.

1.Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней и внутренней обстановке. При наблюдении за внешней средой используют PESTLE-анализ. Инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological), правовых(Legal) и связанных с окружающей средой (Environmental) аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность компании. Анализ внутренней среды организации проводится по двум направлениям: эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и уровню менеджмента в организации. В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности. Данный анализ также называется ПРиМ- анализом (переработка ресурсов и менеджмента).

№6 Модели стратегического управления. Корпоративное и интерактивное планирование

Стратегическое управление– деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к внешним требованиям. Быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры является важной частью стратегического управления, так как эти изменения могут повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

В России стратегическое управление начало развиваться в 1990-х годах после проведения экономических реформ.

К основным условиям возникновения стратегического управления также относятся:

1. необходимость внесения различий между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне

2. увеличение уровня зависимости успешности предприятия от изменений внешней среды;

3.появление новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки

5.необходимость укрепления реакции на изменения

7.отсутствие разработанных схем принятия решений.

Эти новые задачи сделали необходимым внедрение стратегического управления на предприятии, стремящемуся к развитию и процветанию.

Игорь Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» рекомендует рассматривать стратегическое управление, как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегическое управление включает в себя 2 стадии: стратегическое планирование и реализация стратегии.

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. Эффективная стратегия формируется вокруг нескольких концепции и направлений.

Суть стратегии состоит в том, чтобы выстроить сильную и достаточно гибкую позицию, чтобы организация достигала поставленных целей, несмотря на помехи внешней среды. Цель планирования - согласовать различные направления развития организации в заранее установленные отрезки времени.

Осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план теряет свою актуальность.

Применение стратегического менеджмента в управлении предприятием может осуществляться по-разному. Существуют 4 модели стратегического управления предприятием:

Хаотическое планирование, интуитивное планирование, корпоративное

№6а планирование и интерактивное планирование,. Хаотическое планирование планированием как таковым не является. Принимаются быстрые решения при возникновении проблем. Такая позиция противоположна корпоративному планированию, стратегическое мышление на предприятии отсутствует Интуитивное планирование является первой ступенью применения стратегического менеджмента на предприятии. Высшее руководство интуитивно устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение, т.е. используется «стратегический дрейф», основная цель - приспособить организацию к изменением внешней среды. Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к корпоративному и интерактивному планированию для сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. Корпоративное планирование является следующей ступенью внедрения стратегического менеджмента на предприятии. Стратегическое планирование осуществляет высшее руководство, оно же осуществляет жесткий контроль процесса выполнения стратегии. Среднее и низовое звено управления строго выполняет принятые стратегии и функционирует по отведённым им свыше траекториям. В качестве примера можно привести крупные российские корпорации авиастроительного комплекса. Например, ОАО «РСК «МиГ» или Корпорация «Фазотрон-НИИР». Однако данная группа предприятий сталкивается с трудностями при внедрении стратегического управления, так как это не строго формализованный процесс, а логическая процедура, где искусство высшего руководства играет значительную роль. Выработка и особенно реализация стратегии возможны лишь в условиях, когда на предприятии у работников развито стратегическое мышление, что дается не просто краткосрочным обучением, а многолетней практической деятельностью.

Интерактивное планирование является высшей ступенью развития стратегического менеджмента на предприятии. Высшее руководство организует процесс выработки стратегии, объединяя в единое целое частные стратегии, разработанные в отдельных функциональных и продуктовых подразделениях предприятия. Оно характеризуется мягким контролем внутри подразделений, вовлечением среднего и низового уровня в процесс стратегического планирования и контроля, а также широким распространением стратегического мышления среди сотрудников предприятия. В качестве примера можно привести крупные международные корпорация, такие как Boeing, Airbus и другие. Следует заметить, что интерактивное планирование является идеальной моделью внедрения стратегического менеджмента в управление предприятием и в полной мере не достигнуто ни одной из компаний.

№5а 2.Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству компании как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей. 3.Следующим этапом идет разделение задач по их важности и срочности. При разделении задач на различные категории можно использовать различные подходы, например, закон Парето, АБВ-анализ, принцип Эйзенхауэра. Закон Парето гласит: «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Закон Парето широко используется в менеджменте и экономике, а также политологии. Он также является одним из основополагающих принципов тайм-менеджмента. Таким образом, высшее руководство, в первую очередь, работает с 20% задач, которые потенциально принесут компании 80% дохода. Остальные 80% задач, которые потенциально принесут 20 % прибыли, обрабатываются после решения первой категории задач или перепоручаются среднему и низшему звеньям управления. АБВ-Анализ основан на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными (рис. 3). Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Наиболее важные дела (А) составляют 15% общего их количества, их решением занимается высшее руководство. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%; Важные задачи (Б) составляют 20% общего их количества и подлежат перепоручению. Их значимость для достижения цели примерно равна 20%. Менее важные (малосущественные) (В)задачи составляют 65% общего их количества, а их значимость равна 15%. Они подлежат обязательному перепоручению. Наибольшее же распространение при появлении необходимости срочно принять решение о приоритетности выполнения задач получил ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Высшее руководство вместе с плановой службой компании делит все задачи на четыре категории: а) срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения непосредственно высшим руководством; б) срочное, но неважные задачи должны быть перепоручены среднему и низшему звеньям управления; в) несрочные, но важные задания должны быть решены высшим руководством в пределах следующего планового цикла или перепоручены с установлением срока контроля; г) несрочные и неважные задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. 4.Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

5.Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

№4а в) третья группа занимается принятием чрезвычайных мер. 3. Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп: а) руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования; б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую; в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии. 4. Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания: а) может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в области технологий, третья — в области политики и т. д.; б) оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом. 5. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причём решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно. Перекрещивающиеся на схеме линии показывают, насколько те или иные свойства системы управления соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности. Формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности разрабатываются далеко не на всех предприятиях. Некоторые крупные и успешные компании идут по пути формализации задачи разрабатывают все более сложные и быстродействующие системы. Однако также существует другой подход к решению данной проблемы, а именно упрощение, уменьшение периода долгосрочного планирования, отказ от планирования в пользу интуиции и опыта. История менеджмента содержит много примеров успешности каждого из подходов, однако организация сможет успешно противостоять среде только в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений.

Если руководство не хочет усложнять управленческие структуры до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности.