КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Персонал (висока плинність, недостатня мобільність)
Розробляючи інноваційні стратегії, необхідно врахувати такі їх особливості: 1. Стратегії підприємств перебувають під впливом змін у навколишньому середовищі. Вони можуть самі формувати ці зміни своїм активним впливом або відгукнутися у формі реакції (стратегії пристосовування). Зміни навколишнього середовища можуть бути такими, що вже наступили, або ще тільки очікуються. 2. Стратегії дають можливість встановити, яким чином можна ввести в дію наявний потенціал з урахуванням існуючих і очікуваних у майбутньому сильних і слабких сторін з тим, щоб виконати наміри підприємства. 3. Стратегії підприємства дають лише загальний напрям, за яким розвивається підприємство. Тому вони мають доповнюватися заходами тактичного порядку. 4. Мета стратегій підприємства — формування стійкого потенціалу успіху з урахуванням його переваг перед конкурентами. Зазначені особливості відображаються в технології їхнього розроблення та оцінювання. У загальному вигляді порядок розроблення інноваційної політики підприємства, тобто її технологію можна подати таким чином: • Стратегічний діагноз • Стратегічний аналіз • Формування стратегії • Оцінка програм • Реалізація стратегії • Стратегічний контроль Центральне питання технології розроблення інноваційної політики — прийняття стратегічних рішень на альтернативній основі. До об'єктивно необхідних компонентів цього підходу належать: параметри рішення, альтернативи рішення, цільова наста-нога. Без них утрачається зміст цієї процедури в цілому. 1. Параметри рішення — загальні характеристики стану системи, що потребують урахування при виборі рішення. Розрізняють екзогенні та ендогенні параметри рішення:
а) екзогенні (зовнішні) — це показники, що характеризують параметри підприємства, що змінюються під впливом чинників зовнішнього середовища (правові і соціальні норми, технічні знання, потреби населення, ціна на виробничі чинники, ціна та якість конкуруючої продукції); б) ендогенні (внутрішні) — параметри, що характеризують внутрішній стан підприємства (виробнича потужність, кваліфікація робітника тощо). Роль параметрів рішення виявляється у взаємодії з альтернативами рішення. 2. Альтернативи рішення — це можливості продовження політики підприємництва, з яких особа, що приймає рішення, може в даній ситуації зробити вибір. Наприклад, тільки поява но-вих конкурентів на ринку: зниження ціни, збільшення кошторису витрат на рекламу, розширення асортименту й ін. Параметри рішення обмежують зону (діапазон) альтернатив. Наприклад, узгодження ціни з новим конкурентом не є альтернативою рішення, тому що це порушення антимонопольного законодавства. Висновок: параметри рішення скорочують суму ймовірних, у принципі можливих альтернатив рішень до суми реально здійсненних. 3. Цільова постанова. Після узгодження альтернатив рішення з параметрами рішення звичайно залишається ще достатньо велика кількість реально існуючих (здійсненних) альтернатив (у тому числі альтернатива нічого не робити!). Цільова постанова визначає, яку альтернативу рішення з множини реально здійсненних, варто вибрати і «пустити в діло». Наприклад, мета зберегти певну частку ринку при появі нових конкурентів. Тоді використовуються менш агресивні альтернативи, такі, як «збільшення кошторису витрат на рекламу», а не «боротьба цін». Слід зазначити і найхарактерніші невдачі стратегічних процедур, до яких належать: — нереальні планові завдання; — неправильна оцінка ресурсів; — відсутність зобов'язань керівного складу щодо реалізації стратегії.
Існує обов'язковий каталог питань, на які потрібно одержати відповіді при проведенні так званого «стратегічного діалогу» від трьох керівних ланок підприємства: керівництва фірмою, відповідальних за рішення оперативних завдань, штабу планування. Основні питання з такого каталогу: 1. Чи забезпечить стратегія стійкі переваги в конкуренції? 2. Наскільки реалістичні головні планові завдання? 3. Чи існують гарантії реалізації стратегії відносно необхідних ресурсів і спроможностей керівного персоналу? 4. Чи є стратегія достатньо зваженою організаційно і процесуальне? 5. Наскільки невідчутна стратегія стосовно визначених змін (наприклад, чинники ризику)? 6. Наскільки гнучкою є стратегія? 7. Чи веде стратегія до підвищення економічного потенціалу підприємства? Будь-яка стратегія буде визнана успішною тільки в тому випадку, якщо отримані в процесі її реалізації результати будуть максимально наближені до запланованої мети. Тому стратегічний план завжди містить як обов'язковий елемент сферу оперативних завдань, що забезпечують практичну цілісність і завершеність реалізації стратегічного задуму, тобто його втілення. Аналіз існуючих інноваційних стратегій реально робити по 3 основним параметрам: за рівнем здійснення, предметному складу, менеджерської "поведінки". По характеру інноваційні стратегії можна розділити на інституціональні (нарівні підприємства) і центральні (на державному рівні). Центральна інноваційна стратегія означає реалізацію запланованих на рівні країни конкретних інноваційних заходів (наприклад, формування програми досліджень І розробок, спрямованої на розвиток якійсь промислової галузі), формування зовнішніх інфраструктурних умов, що підвищують інноваційний динамізм підприємств і сприяють їхньому розвитку, а також модернізацію внутрішнього механізму підприємства і системи зв'язків. Центральна інноваційна. стратегія - це такий засіб сприяння розвитку господарства, коли на зовнішні умови функціонування підприємства і на внутрішній механізм надається такий вплив, що дозволяє прискорити технічний розвиток і тим самим підвищити рівень економічної ефективності. Ціль центральної інноваційної стратегії полягає в створенні більш сприятливих умов технічного і господарського розвитку підприємств і галузей.
По предметному складу на рівні підприємств виділяють стратегії в області досліджень і розробки продуктової структури, ринку, фінансування організації. По менеджерській поведінці виділяють такі модифікації інноваційної стратегії підприємства; 1. Традиційна - підприємства дотримуються тільки підвищення якості продуктів. У довгостроковій перспективі підприємство в результаті відстає з початку в техніко-технологічному, а потім в економічному відношенню. 2. Опортуністична - підприємство, що зайнято пошуками продукту, 3. Імітаційна - використовується підприємствами, що мають сильні ринкові і технологічні позиції. Застосовуються фірмами, що не є піонерами у випуску продукції на ринку тих або інших нововведень. При цьому кооперуються основні споживчі властивості (але не обов'язково технологічні особливості) нововведень, випущених на ринок малими інноваційними фірмами або фірмами-лідерами. У даному випадку нові технології можна придбати в інших підприємств шляхом закупівель ліцензій. Ліцензія коштує набагато дешевше, набувається скоріше і діє більш надійно, ніж власні розробки. Ця стратегія для адаптації оригінального продукту, що створює монопольну ситуацію, для якої необхідна висока кваліфікація І підтримка досягнутого рівня. 4. Оборонна - спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції 5. Залежна - у її рамках діють дрібні підприємства, яким значні 6. Наступальна - характеристика для фірм, що оцінюють свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції, властива малим інноваційним фірмам, ціллю стратегії є досягнення підприємством нерівності на ринку. Вона потребує високої кваліфікації і великої організаторської роботи, але в неї багато переваг. Для неї потрібний ефективний інноваційний процес, співробітники творчого складу, керівництво повинно бути схильним до нових ідей, мислити нетрадиційно, з гарним знанням ринку.
Дата добавления: 2013-12-13; Просмотров: 344; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |