В о п р о с 3. Таким образом, любые действия, связанные с любой его ролью или функцией, менеджер предпринимает на основе определенных решений

Таким образом, любые действия, связанные с любой его ролью или функцией, менеджер предпринимает на основе определенных решений. Поэтому принятие решений следует воспринимать как главную роль менеджера. В рыночной экономике, где всегда велик уровень риска, целесообразно коллективное принятие решений. Лучше, если решение принимается на основе консенсуса, когда оптимальный его вариант находится в результате определенного взаимного компромисса интересов разных людей или их групп, и поэтому устраивает всех. Механизмом принятия такого решения является японская система «Ринги».

Механизм системы «Ринги» заключается в следующем: штаб руководителя формулирует суть проблемы, излагает имеющиеся материалы, наработки и рассылает информацию всем субъектам, которых возможное решение затрагивает не только прямо, но и косвенно, ожидаемым результатом или процессом его достижения. К обсуждению стремятся привлечь всех субъектов, которые могут быть в какой-то степени заинтересованы в том или ином решении проблемы.

Каждый субъект излагает свое аргументированное мнение по данному поводу и передает этот материал следующему для ознакомления и формулирования реакции. Происходит кругооборот, в результате которого каждый участник обсуждения получает информацию о сути проблемы, предлагаемых решениях и реакции своих коллег на эти решения, а также – реакцию коллег на мнения друг друга. Кругооборот заканчивается, когда каждый участник процесса обсуждения получает документ, содержащий полный спектр мнений. Этот документ начинается реакцией самого данного субъекта на проблему, содержит реакции всех субъектов и заканчивается окончательным мнением данного субъекта, сформулированным на основе анализа новой информации, полученной от других заинтересованных лиц. Таким образом, все участники обсуждения внимательно изучают позиции и аргументы друг друга, и на этой основе стремятся находить взаимоприемлемые решения.

Конечно, нахождению консенсуса в значительной степени способствует важная особенность японского национального менталитета, а именно – группизм. В общих чертах, он заключается в следующем: японцы каждый сам себя и соседа оценивают исходя из того, полезен человек группе или нет, а группу – исходя из полезности более крупной группировке, в которую она входит. Поскольку каждый субъект процесса, и крупный, и отдельный человек, воспринимает себя как часть единого целого, неотделимую от этого целого, все стремятся найти компромисс, а противоречия уходят на второй план. Эта особенность японцев весьма специфична, но осознание целостности как экономической системы не только фирмы или национальной экономики, но и всего мирового хозяйства, может и должно привести к осознанию необходимости компромисса между самыми разными субъектами современной мировой экономики, и в частности, российской.

Чтобы данная роль была сыграна хорошо, в современных компаниях с достаточным уровнем делегирования полномочий, необходимо выполнить три функции:поставить проблему, организовать сбор информации, ее анализ и разработку вариантов искомого решения, наконец – провести обсуждение и добиться принятия оптимального решения. Даже, если менеджер свои полномочия предпочитает не делегировать, всеравно необходимо сформулировать проблему, собрать и проанализировать информацию, а также – непосредственно принять решение.

Даже в небольшой организации работает несколько человек. Большие организации состоят из значительного количества подразделений и предприятий. Многие из них участвуют во взаимосвязанных производственных процессах. Чтобы производственный процесс, разные элементы которого выполняются разными субъектами, осуществлялся нормально, т.е., чтобы каждый его участник выполнял свои функции полно, качественно и в срок, совместную деятельность этих субъектов надо регулировать и координировать, добиваясь слаженности действий. Одна из важнейших задач регулирования – обеспечить адекватное выполнение их обязанностей всеми участниками процесса производства, без этого согласованность действий разных работников не возможна. Другая – не допустить разрушения установленных при строительстве организации ее основных объективных пропорций. Третья – своевременно устранять возникающие дисбалансы как во внутренней среде организации, так и между нею и внешней средой.

Дата добавления: 2013-12-14