КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Первый вопрос
Учебные вопросы лекции Основы вознаграждающего управления и участия персонала в управлении Лекция 20 1 Сущность, задачи и содержание вознаграждающего управления 2 Сущность и формы участия персонала в управлении
Результаты любой деятельности отдельно взятого человека и персонала организации в целом (даже если эта деятельность сильно мотивирована) не могут быть высокоэффективными если работа людей не будет стимулироваться, достойно вознаграждаться. При рассмотрении вопросов стимулирования трудовой деятельности следует определиться с пониманием самого термина «стимулирование» и термина «вознаграждение». По сущности эти понятия очень схожи, в то же время в их сути имеются и отличия. Стимулирование трудовой деятельности имеет три аспекта понимания: - во- первых – это управленческая деятельность, направленная на укрепление мотивации трудовой деятельности работников и часть этой деятельности как способ управления трудовым поведением работника; - во- вторых – это результат управленческой деятельности, выражающийся удовлетворением или неудовлетворением работника стимулами выполненной работы и последующим укреплением трудовой мотивации или демотивацией; - в-третьих – тактика решения проблемных задач в управлении персоналом. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований к выполнению трудовых задач и соответствующая им система поощрений и наказаний за выполнение этих требований. Стимулирование предполагает наличие у органов управления персоналом набора благ, способных удовлетворить значимые потребности работника, которые используются в качестве вознаграждения за успешное выполнение трудовых функций. Следовательно, под вознаграждением понимается та часть стимулирующей деятельности, которая направлена только на поощрение результатов работы.
Вознаграждение, в соответствии с существующей терминологией, – это плата, достойная награда за труд, доставляющая удовольствие работнику, успешно выполнившему работу. Вознаграждающее управление – это управление, при котором орган, управляющий персоналом, предполагает использование вознаграждений для работников, успешно выполняющих трудовые функции. В процессе вознаграждающего управления используются два вида вознаграждения: внешнее и внутреннее. Внешнее вознаграждение – это предметы, услуги и состояния, представляющие ценность для человека, приданные ему извне и побуждающие его к определенным действиям. Внутреннее вознаграждение – это состояние, представляющее ценность для человека, привносимое самим человеком в результате каких-либо действий и проявляющееся в чувствах удовлетворенности и самоуважения. Все виды внешних вознаграждений, используемых в организациях нашей страны, подразделяются на три основные группы: - материальные (оплата труда, бонусы, подарки, участие в прибылях и др.); - моральные (похвала, награждение грамотой, общественное признание); - организационные (предоставление служебного автомобиля, совершенствование условий деятельности на рабочем месте и др.). В каждой организации создается стимулирующая система, которая включает обязательные элементы: - орган управления; - принципы, методы и виды стимулирования; - средства стимулирования. Достойны внимания системы вознаграждающего управления персоналом, применяемые в США и Западной Европе, а также и в России, активно использующие внешние финансовые и нефинансовые вознаграждения. В качестве финансового вознаграждения для обеспечения соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты широко используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности (гибкая схема оплаты труда).
Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Комиссионные выплаты - самая простая и самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности все более остается в прошлом. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей - вот наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы правильно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Применяются и специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые «hot skills»). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такой вид вознаграждения также широко применяется и в организациях Японии. Такие премии часто выплачиваются и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании. Применимы и программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, когда при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли организации. С другой стороны, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения). В таком случае - это не только способ вознаграждения за отличную работу, но и способ объединения работников компании.
В Америке и Западной Европе широко используются системы предоставления акций. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает, вместо этого он получает в собственность определенное число акций компании. Плюсы PFP очевидны. Работник получает возможность заработать большее количество денег. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше и лучше, чтобы заработать больше. Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов. Во-первых, это оценка и повышение организационной культуры использования PFP. Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр. В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-пятых, премирование "звезд", тоесть тех работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой. В-шестых, наделение менеджеров новыми полномочиями (делегирование полномочий). Существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при использовании PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях менеджера. Второй пункт критики заключается в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно "командные вознаграждения").
Нефинансовые вознаграждения работников не мене значимы чем финансовые и часто становятся решающими при выборе работы и формировании впечатления о ней. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Под нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все виды стимулирования трудовой деятельности, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих работников за хорошую работу, повышения их трудовой мотивации и приверженности к фирме. Существует множество видов нефинансовых вознаграждений. Во-первых - это льготы, связанные с предоставлением нерабочих дней и с установлением индивидуальных графиков работы. Прежде всего, это «меры», связанные с оплатой законного нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и дни отпусков, период возможной временной нетрудоспособности, перерывы на обед и производственные перерывы). Весьма популярной в последнее время стала так называемая система "банка нерабочих дней" по сути которой сотруднику предоставляется некоторое количество оплачиваемых дней в году, в которые он может не работать (обычно это количество дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов) и воспользоваться ими по своему усмотрению. Очень важной мерой является оплата декретного отпуска. Кроме того - это предоставление сотруднику гибкого графика работы. Во-вторых - материальные и нематериальные нефинансовые вознаграждения. Прежде всего, это различные подарки, которыми фирма награждает своих сотрудников. Это могут быть: небольшие сувениры и более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы; семейные подарки (например: квартира российской многодетной семье от администрации муниципального образования; окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях); подарки ко дню рождения; билеты в театр; подарки по случаю рождения ребенка и др. Кроме того, к этой группе мер относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам: оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции организации. В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. К ним относятся: внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.); различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости); загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня. В-четвёртых - это вознаграждения, которые можно назвать как "вознаграждения признательности". Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Со применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Со общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний. В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности) или приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве). В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля. В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.
Дата добавления: 2014-01-07; Просмотров: 843; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |