Управление проектами

6.

5.

Элементы социологических исследований

Выборка. Это часть населения, подобранная таким об­разом, чтобы представлять все население в целом. При составлении выборки нужно ответить на два вопроса.

1. Кого опрашивать?

Понятно, что опрашивать надо целевые аудитории, чье мнение имеет значение для успехов организации или личности.

«Кластерный» отбор выборки предусматривает: 1) раз­деление населения на небольшие однородные подгруппы (кластеры); 2) репрезентативный отбор от каждого клас­тера потенциальных респондентов. Такие выборки часто называются территориальными.

«Квотные» выборки дают возможность подобрать рес­пондентов по определенным характеристикам. Такие вы­борки устанавливают пропорционально доле каждой из групп в общем составе населения.

2. Сколько опрашивать (объем выборки)?

Если выборка составлена правильно, то опрос 1% целе­вой группы может дать достоверные результаты. Но зачас­тую и 120—200 человек бывает достаточно. Считается, что выборка объемом в 400 человек дает погрешность в ± 5%. А выборка объемом в 100 человек дает ± 10%. Для того чтобы установить какую-то тенденцию, точности в 90% достаточно.

Разработка анкет. Рекомендуется лучше оставить под конец более интимные вопросы, чтобы человек сразу не «ушел в себя».

Вопросы в анкете могут быть закрытые и открытые. Закрытые предусматривают готовые однозначные ответы, которые можно подчеркнуть: «да», «нет», «затрудняюсь ответить». На открытый вопрос человек должен сформу­лировать ответ самостоятельно. Такие вопросы помогают понять, «что» люди думают, а не «сколько» людей так ду­мают. Все вопросы следует организовать в логическом порядке. Чтобы объем опроса не отпугивал респондентов, постараться включить не более 10 вопросов.

Анкету необходимо предварительно протестировать кому-то постороннему на предмет ее ясности и коррект­ности.

Механические устройства. Их используют, например, в виде пипл-метров при наблюдении за телезрителями и радиослушателями. При этом в намеченные домохозяй­ства с их согласия устанавливаются специальные прибо­ры, подключенные к телевизорам. Каждому члену семьи назначаются свои кнопки. Так устанавливают рейтинги каналов и передач.

Отношение испытуемых к просмотру, прослушива­нию либо прочтению тех или иных выступлений опреде­ляют с помощью приборов, измеряющих физические ре­акции. Применяется и специальный аппарат для записи движений глаз, чтобы определять, на что обращается внимание в первую очередь и как долго задерживается взгляд на тех или иных предметах.

Чтобы сделать правильные выводы из результатов диагностических исследований, исследователь должен:

• обработать и проанализировать собранные данные;

• закодировать их для компьютерной обработки;

• представить результаты в виде таблиц;

• вычислить средние значения;

• сформулировать заключения и сделать прогнозы.

Добавим, что настроения людей меняются под влия­нием множества факторов. Поэтому исследования необ­ходимо проводить регулярно.

Собранные материалы, касающиеся анализа ситуации, оформляются в виде досье, состоящего из двух отдельных секций: внутренние факторы, внешние факторы.

Анализ в нутренних факторов включает:

1. Обзор мнений и действий ключевых фигур внутри организации, ответственных за проблему.

2. Коммуникационный аудит, который призван раз­решить:

• узкие места информационных потоков;

• неравномерность коммуникационных нагрузок;

• работу сотрудников наперекор друг другу;

• скрытую вредную информацию внутри организации - негативные слухи.

Анализ внешних факторов выявляет как положитель­ные, так и отрицательные процессы за пределами органи­зации. Собранные данные должны показывать:

• что знают внешние аудитории о субъекте ПР;

• какие чувства он вызывает у них;

• насколько они осведомлены о текущей проблемной ситуации;

• что знают о действиях, предпринимаемых организа­цией.

В результате анализа внешних факторов должны быть выяснены вопросы:

1. Сколько информации используют люди во время анализа проблемной ситуации? В какой мере различные группы людей ощущают потребность в информации по данной проблемной ситуации?

2. Какой именно информацией пользуются люди?

3. Как люди используют информацию? Считают ли ее важной и полезной?

4. Видят ли люди свою причастность к ситуации? Считают ли себя ее жертвами?

Указанный анализ позволяет:

• глубже понять заинтересованные группы обществен­ности;

• определять их информационные потребности;

• готовить для них соответствующие сообщения;

• использовать наиболее эффективные каналы комму­никаций.

После того как ПР-проблема определена с помощью исследований, возникает задача выработки стратегии ее разрешения. При этом желательно максимально исполь­зовать существующие возможности и резервы.

Целевое планирование предусматривает разбивку по­следовательных действий по конкретным результатам.

1. «Цели выхода» сообщений:

• использование неконтролируемых СМИ;

• использование контролируемых СМИ.

2. «Цели влияния» сообщений.

2.1. Информационные цели:

• передача сообщения;

• понимание сообщения публикой;

• удержание сообщения в памяти.

2.2. Цели в психологических позитивных или негативных установок:

• формирование установки;

• закрепление установки;

• изменение установки.

2.3. Цели в сфере поведения:

• формирование поведения;

• закрепление поведения;

• изменение поведения.

При этом не обязательно приступать к реализации, например, установочных или поведенческих целей толь­ко после того, как достигнуты информационные цели. Значение каждой данной подгруппы целей влияний зависит от ситуации.

Проект - это последовательность действий, имеющих начало и конец, преследующая определенные цели и использующая соответствующие ресурсы.

Все проекты можно охарактеризовать по степени сложности и неопределенности.

Управление проектом - это управление деятельностью по проекту, осуществляемое посредством планирования и выполнения работ, координации действий специалистов и организаций, участвующих в проекте.

Управление проектом состоит из пяти процедур, четыре из которых относятся к планированию и контролю выполнения проекта.

· Процедура 1. Определение среды проекта.

· Процедура 2. Формулирование проекта.

· Процедура 3. Планирование проекта.

· Процедура 4. Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).

· Процедура 5. Контроль над выполнением проекта.

Элементы проекта

1. Цель проекта. Конечный результат, выход, продукция, определяемая в терминах затрат, качества и времени реализации.

2. Сложность. Для достижения целей проекта необходимо решить множество задач. Отношения между задачами могут быть довольно сложными, особенно, если в проекте много задач.

3. Уникальность. Проект - это разовое начинание, которое не будет повторяться. Даже “повторяющиеся” проекты, например, по строительству еще одного предприятия по той же проектной документации, значительно отличаются друг от друга использующимися ресурсами и средой реализации.

4. Ограниченность во времени. Проект имеет начало и конец. Для его реализация необходима временная концентрация ресурсов. По минованию надобности, ресурсы используются на другие цели.

5. Жизненный цикл. По мере реализации проекта, изменяется потребность в тех или иных ресурсах. Это изменение идет в определенной предсказуемой последовательности.

С точки зрения планирования и контроля, проект целесообразно разбивать на этапы.

Отличие проекта от программы

Программа не имеет точки завершения. Скорее, программа - это непрерывный процесс перемен. Проект может быть составной частью программы. Например, проект “Союз” - это часть российской космической программы. Управление программой включает в себя управление входящими в нее проектами.

Типология проектов

Все проекты можно разделить по принципам сложности (размеры, стоимость количество участников) и неопределенности (достижение целей, затраты, сроки, качество).

Высокая неопределенность

	Фундаментальные исследования				Маастрихтский договор
		Антарктическая экспедиция			ООНовская кампания
	Добыча нефти и газа			Военная кампания
	Разработка продукции	Рекламная кампания			Туннель под Ла-Маншем
			Химзавод	Шоссе	Аэробус
Написание романа	Свадьба	Аудит компании	Танкер		Автозавод
Личные	Групповые	Организационные	Межорганизационные	Национальные	Многонациональные

высокая сложность

Рисунок 1. Классификация проектов по сложности и неопределенности

Неопределенность - влияет на планирование.

Сложность - влияет на управление проектом.

“Законы управления проектами” американского общества управления производством и запасами.

1. Ни один важный проект не начинается вовремя, не укладывается в бюджет и завершается не теми людьми, которые его начали. Не вы первый, не вы последний.

2. Проекты быстро выполняются до уровня готовности 90% и навечно замирают на этом уровне.

3. Преимущество расплывчатых целей проекта заключается в том, что они позволяют вам избежать раздражения, связанного с оценкой затрат.

4. Когда все идет хорошо, значит, что-то пойдет наперекосяк.

· Когда дела идут хуже некуда - хуже есть куда.

· Если дела идут на поправку, значит, вы чего-то не учли.

1. Если содержание проекта может произвольно изменяться, степень изменений превысит степень достижений.

2. Никакую систему нельзя полностью избавить от ошибок. Попытки отладить систему неизбежно приводят к появлению новых ошибок, искать которые еще тяжелее.

3. Срок завершения небрежно сверстанного проекта в три раза превышает запланированный. Срок реализации тщательно спланированного проекта превышает установленный в два раза.

4. Проектные группы ненавидят отчетность, поскольку она наглядно демонстрирует отсутствие результатов.

Факторы, способствующие успешной реализации проекта

1. Четко поставленные цели. Начиная уже с философии проекта (или его миссии). Приверженность проектной группы заявленным целям.

2. Компетентный руководитель проекта. Грамотный, коммуникабельный руководитель, имеющий необходимый технический и административный опыт.

3. Поддержка со стороны руководителей высшего звена. Все заинтересованные стороны должны знать об этой поддержке и ее чувствовать.

4. Компетентные члены проектной группы. Успех проекту обеспечивает грамотная и подготовленная группа исполнителей.

5. Достаточное ресурсное обеспечение. Финансовые, кадровые, материальные и другие ресурсы в достаточном количестве.

6. Адекватное информационное сопровождение. Наличие необходимой для реализации проекта информации о его целях, статусе, изменениях, организационных условиях и потребностях клиентов.

7. Механизмы управления. Механизмы управления происходящими событиями и выявления отклонений от плана.

8. Обратная связь. Все заинтересованные стороны по проекту должны иметь возможность изучать положение дел и вносить соответствующие предложения и коррективы.

9. Отзывчивость к клиентам. Все потенциальные пользователи проекта получают информацию о состоянии дел по проекту.

10. Механизмы поиска и коррекции отклонений. Система мер по поиску проблем и устранению их причин.

11. Неизменность состава участников проекта. Кадровая составляющая проекта на весь срок его реализации должна в максимально возможной степени оставаться постоянной. Частая смена кадров может привести к распылению накопленного группой опыта.

Руководитель проекта

Роль руководителя проекта - обеспечить достижение целей проекта. Для этого он:

· Планирует проект;

· Контролирует его выполнение;

· Упорядочивает сложность;

· Снижает уровень неопределенности;

· Организует обмен необходимой информацией;

· Обеспечивает проект ресурсами;

· Распределяет ресурсы между задачами;

· Управляет неопределенностью посредством прогнозирования, планирования и решения проблем.

Руководитель проекта должен обладать пятью основными качествами:

1. Иметь опыт в сфере реализации проекта;

2. Быть лидером и обладать стратегическим видением, позволяющим ему при работе над деталями видеть проект и его среду в целом;

3. Обладать техническими знаниями, необходимыми для принятия решений по проекту;

4. Умение работать с людьми, общаться, поощрять, мотивировать, возглавлять, улаживать споры и решать политические вопросы;

5. Иметь за плечами опыт реализации проектов.

Процесс планирования и управления проектом

Этот процесс состоит из пяти этапов, четыре из которых касаются планирования и управления. Графически, этапы приведены на рисунке ниже.

Этап 1. Среда проекта, влияющие на проект внутренние и внешние факторы.

Этап 2. Формулирование проекта - постановка целей, задач и выработка стратегии реализации проекта.

Этап 3. Планирование проекта - система мер по реализации проекта.

Этап 4. Техническое исполнение - непосредственное техническое выполнение пунктов плана проекта.

Этап 5. Управление проектом - контроль за выполнением проекта в соответствии с планом.

Этап 1. Среда проекта

Среда проекта состоит из факторов, которые могут оказать влияние на проект в ходе его выполнения. Среда определяет способ реализации проекта:

· На масштабы и сроки выполнения одних проектов могут влиять другие проекты, выполняемые организацией.

· Среда проекта - главный источник присущей проекту неопределенности.

Этап 2. Формулирование проекта

В основе формулирования проекта лежат три элемента:

· Цели проекта - чего достигнет проект в своей конечной точке.

· Задачи проекта - весь спектр работ по проекту.

· Стратегия - каким путем руководители проекта приведут его к цели.

Цель проекта

Цель проекта - его результат, на достижение которого направлены усилия исполнителей. Для того, чтобы поставить цель проекта, руководитель, как это ни парадоксально, должен начать с конца - определить тот конечный результат, который должен быть получен.

Иерархия целей

Цель каждой части проекта должна быть подчинена общей цели проекта. Иными словами, каждый проект может быть разделен на ряд подпроектов, цели которых составляют иерархию подобно приведенной ниже схеме.

Ясность цели

Хорошая цель - это ясная цель, измеримая, предпочтительно количественно. Для уяснения цели проект полезно разбить на три составляющие, например:

Цель - предотвратить спад производства и обеспечить плановый выпуск продукции.

Конечный результат - отчет, который называет причины снижения производственных показателей и рекомендуем меры по исправлению положения дел.

Критерий успеха - отчет должен быть готов к 30 июня. Рекомендации должны предусматривать меры, обеспечивающие производство не менее 70 тонн в год. Стоимость рекомендаций не должна превышать 100000 долларов.

Дата добавления: 2014-01-20