Єство і вміст стратегії розвитку підприємства

Реформування сучасної економіки здійснюється на тлі довготривалої кризи у всіх сферах і галузях, включаючи і агропромисловий комплекс країни. Однією з головних проблем підприємств України є перехід від виробничо-збутової орієнтації до концепції маркетингу, орієнтованої на задоволення потреб і запитів споживачів в матеріально-технічних ресурсах, сировині, і населення - в продуктах харчування. Все це вимагає від організації будь-якої форми власності і організаційної побудови розробки маркетингової стратегії своєї діяльності як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі підприємства.

М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоурі вважають, що стратегія є детальним всестороннім комплексним планом, призначеним для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.[ 30, 245 с.]

Термін «стратегія» (від греч. stratos – військо, ago – веду) має військове походження. Спочатку під стратегією розумілося мистецтво ведення війни. Оскільки війни були (і, на жаль, є і до цього дня) найбільш важливими подіями в житті людей, народів, країн, поняття «стратегічний» в значенні «найважливіший», «визначальний» перейшло до складу термінології управління в цілому.

Відповідно терміном «стратегічні рішення» позначаються рішення, які мають кардинальне значення для функціонування бізнесу і спричиняють за собою (за умови їх реалізації) довготривалі і невідворотні наслідки. Таким чином, як відмітна ознака стратегічності рішень використовуються дві характеристики – безповоротність і довгостроковість наслідків. Це означає, що реалізація стратегічних рішень міняє потенціал підприємства, і повернення до попереднього стану об'єкту управління якщо і можливе, то вимагає великих витрат часу, ресурсів або зусиль. Вочевидь, рішення такого роду приймаються рано чи пізно на будь-якому підприємстві, навіть там, де не використовується само поняття стратегії. Недолік такої ситуації в тому, що, не відрізняючи стратегічні рішення від тактичних і оперативних, керівники підприємства не приділяють підготовці і аналізу стратегічних вирішень тієї уваги, на яку вони заслуговують.

Для стратегічних рішень характерно, що їх прийняття здійснюється шляхом вибору з дискретної безлічі відомих заздалегідь варіантів. У практиці роботи підприємств до таких рішень традиційно відносилися плани серйозних реконструкцій, розширення або ліквідації виробництв, корінна зміна профілю або спеціалізації підприємства. Останніми роками у зв'язку з процесами приватизації до стратегічних додалися рішення по вигляду і приладдя прав власності на майно і продукцію самого підприємства. Таким чином, стратегічні рішення існували завжди, хоча необхідність їх підготовки і прийняття на рівні підприємства в умовах централізованого управління була обмеженою. [ 16, 143 с.]

Які ж рішення відносяться до стратегічних? Для відповіді на це питання треба класифікувати процеси, з яких складається діяльність підприємства. Всілякі техніко-економічні, фінансові, соціальні і інші процеси, що протікають на підприємстві, можна розділити на три групи:

- процеси використання наявного потенціалу для виробництва продукції, виконання робіт і надання послуг («виробництво»);

- процеси створення, нарощування і модернізації потенціалу підприємства («відтворення»);

процеси, забезпечуючі створення і розвиток самої відтворювальної бази підприємства («відтворення відтворення»). [ 9, 116 с.]

Користуючись цією класифікацією, можна відповідним чином структуризувати і рішення, що приймається на рівні керівництва підприємства. Рішення, що стосуються використання наявного потенціалу виробничої бази, доцільно відносити до тактичних. Найбільш важливі рішення, що стосуються процесів формування (створення, поповнення, зміни) потенціалу, можна віднести до стратегічних. Нарешті, рішення, які визначають потенціал для розвитку відтворювальної бази, можна було б назвати суперстратегічними.

Вирішення другого і третього типів (стратегічні і суперстратегічні) об'єднуватимемо загальним терміном «стратегічні рішення».

Хотілося б підкреслити важливість рішень третього типа. Часто вважається, що найголовніше для підприємства – правильно розпорядитися наявними ресурсами для виробництва продукції, що має попит. Проте, ще більше значення для життя підприємства в цілому має система і механізм ухвалення рішень. Саме від цих складових підприємства залежить, які кошти будуть виділені на розвиток, чи виплачуватимуться дивіденди (що істотно впливає на позицію підприємства на фондовому ринку) і тому подібне.

Стратегічні рішення (у широкому сенсі цього слова) лежать в основі стратегії підприємства. Сама ж стратегія підприємства тим самим має бути як би каркасом, на якому базуються конкретні завдання, рішення по окремих питаннях функціонування підприємства.

Тепер визначимо точніше поняття стратегії підприємства. Існує три підходи до його визначення. Перший заснований на структуризації цільового простору (сфери) підприємства – уявленнях тих або інших осіб, зацікавлених в діяльності підприємства, про бажаний стан, результати і еволюцію підприємства. У числі цих осіб можуть бути представники менеджменту, працівники, акціонери, інвестори, покупці продукції, постачальники і так далі. Залежно від міри детальності або, навпаки, узагальненості цих уяв в цільовому просторі розрізняються п'ять рівнів опису: місія, стратегія, цілі, завдання і дії (останній елемент є як би пограничним між цільовою і поведінковою сферою). Такий підхід пропонує І. Ансофф. [ 3, 108 с.]

Місія (ділове кредо, «філософія») підприємства – сукупність загальних установ і принципів, визначальне призначення і роль підприємства в суспільстві, взаємини з іншими соціально-економічними суб'єктами.

Стратегія – сукупність взаємозв'язаних рішень, що визначають пріоритетні напрями ресурсів і зусиль підприємства по реалізації його місії.

Цілі – опис кінцевих і проміжних станів підприємства в ході реалізації стратегії.

Завдання – конкретизація цілей підприємства стосовно різних напрямів його діяльності.

Дії – заходи, за допомогою яких реалізуються поставлені завдання.

Місія підприємства (бізнесу) зазвичай є досить лаконічним і в той же час вельми ємким формулюванням, що як би що вбирає в себе уявлення підприємства (бізнесмена) про довкілля, власні можливості і домагання і призначення підприємства (бізнесу). Приклад місії компанії «Мацусита електрик продактс компани»: «Бути хорошим членом промислового співтовариства; покращувати соціальне життя людей; виробляти удосталь дешеві, «як вода», електропобутові прилади». [ 18, 98 с.]

Зрозуміло, що для формулювання місії компанії необхідно врахувати і переробити значний об'єм інформації як про зовнішнє, так і про внутрішнє середовище фірми, у тому числі про міру стабільності політичного середовища, орієнтацію держави на підтримку розвитку промисловості; про податкові режими; про динаміку рівня трансакционных витрат в галузі і ін.

Не дивлячись на спільність формулювання місії, вона не є інваріантом і може змінюватися у міру еволюції самої фірми або умов її функціонування (включаючи макроекономічні і соціальні умови). Проте процес вироблення нової місії повинен проходить під патронажем і контролем як вищого керівництва фірми, так і представників всіх зацікавлених в діяльності підприємства осіб, оскільки це вабить і зміну всіх останніх елементів цільового простору.

Таким чином, структуризація цільової сфери тут виконана у вигляді ієрархічної системи, в якій кожен подальший рівень слід розглядати як певне уточнення попереднього. У свою чергу, вищий рівень з'являється як синтез одного або декількох нижчих.

В.Г. Герасимчук вважає, що в теорії і практиці сучасного управління стратегія визначається як:

- набір правил, якими керується організація при ухваленні управлінських рішень;

- принципові, середні або довгострокові рішення, що дають орієнтири і направляють окремі заходи господарської діяльності на досягнення поставлених цілей;

- загальний комплексний план, призначений для забезпечення здійснення місії і цілей організації.[ 10, 112 с.]

Основні завдання стратегічного планування обумовлені філософією стратегічного менеджменту, суть якої в найзагальнішому вигляді полягає в тому, що без стратегічного планування господарюючий суб'єкт буде позбавлений чіткого способу оцінки цілей і напряму розвитку. Як було відмічено вищим, конкретними завданнями стратегічного планування є: визначення місії організації, на основі місії виробляються вимірні і досяжні цілі, оцінка і аналіз зовнішнього середовища, вивчення стратегічних альтернатив, вибір стратегії, реалізація стратегії (тактика, політика), оцінка стратегії і розробка корегуючих заходів. [ 3, 251 с.]

Поняття «стратегія» - грецького походження. Спочатку воно мало військове значення і означало «мистецтво генерала» знаходити правиль­ні шляхи до досягнення перемоги. Стратегія організації — це сукупність її головних це­лей і основних способів досягнення даних цілей. Іншими словами, розробляти стратегію дії фірми - означає визначати загальні напрями її діяльності.

Стратегією не може бути просте визначення бажаних цілей і прийнятних способів їх втілювання. Прийняти бажане за дійсне - це ще не означає розробити стратегію. Стратегія повинна виходити не з приємних мріянь, а з реальних можливостей розвитку фірми. Тому стратегія – це, перш за все, реакція організації на об'єктивні зовнішні і внутрішні обставини її діяльності.

Б. Карлофф вважає, що менеджмент фірми покликаний до виконання комплексу найважливіших функцій: постановка цілей, розробка планів, поли­тики, методів, стратегії і тактичних прийомів. Менеджери організовують і координують, керують і контролюють, служать рушійною силою і ланкою, що зв'язує. Планування - лише одна з цих функцій, але одна з найважливіших: план діяльності, або бізнес-план, компанії направляють діяльність фірми в цілому. [ 18, 57 с.]

Залежно від специфіки галузі, особливостей стану зовнішнього середовища, характеру і вмісту місії, на думку Є.П. Голубкова, в кожній організації встановлюють свої власні цілі. Проте у всіх організацій можна знайти загальні точки зіткнення. Найбільш важливими напрямами, по яких встановлюють цілі організації, вважаються наступні [ 12, 107 с.]:

- прибутковість, відбивана в показниках, типа: величина прибутку, рентабельність, дохід на акцію і т.п.;

- положення на ринку, описувана такими показниками, як частка ринку, об'єм продажів, частка ринку по відношенню до конкурентів, доля окремих продуктів в загальному об'ємі продажів і т.п.;

- фінансові ресурси, структура капіталу, фінансові потоки;

- потужності організації, що виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру займаних площ, кількості одиниць техніки, структури основних фондів і т.д.;

- розробка, виробництво продукту і оновлення технології, описувана в таких показниках, як величина витрат на виконання проектів в області НДР, терміни введення в дію устаткування, нового продукту, його якості;

- зміни в організаційній структурі;

- людські ресурси, що описуються за допомогою показників, що відображають кількість прогулів, текучість кадрів, підвищення кваліфікації працівників;

- робота з покупцями, що виражається в таких показниках, як швидкість обслуговування клієнтів, число скарг з боку покупців і т.д.;

- виконання суспільних добродійних функцій.

Правильно сформульовані цілі повинні відповідати наступним вимогам. По-перше, вони мають бути досяжними, але і не дуже легкими. Нереальна для досягнення мета наводить до демотивации працівників і втрати ними орієнтиру, що негативно позначається на діяльності комерційної організації.

По-друге, цілі мають бути гнучкими, такими, що легко піддаються корегуванню відповідно до змін зовнішнього середовища.

По-третє, цілі мають бути вимірними. Інакше вони породжують плітки, утрудняють процес оцінки результатів діяльності і викликають конфлікти.

По-четверте, цілі мають бути конкретними, дозволяючими однозначно визначати, в якому напрямі повинна розвиватися організація. Мета повинна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які терміни слід її досягти і хто повинен досягати дану мету.

По-п'яте, цілі мають бути сумісними. Сумісність передбачає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі — довгостроковим. При цьому поважно, аби вони не перечили один одному. Так, максимізація прибутку не повинна заважати досягненню довгострокової конкурентної позиції або мета посилення позиції на існуючому ринку — цілі проникнення на нові ринки і так далі.

По-шосте, цілі мають бути прийнятними для власників, менеджменту, працівників, клієнтів. Різноспрямовані інтереси цих суб'єктів бізнесу вимагають зваженого підходу до визначення цілей, пошуку їх компромісу.

На жаль, основною метою діяльності більшості вітчизняних підприємств є витягання прибутку. Визначення ж місії взагалі відсутнє. З точки зору нинішніх реальних умов нашої економіки, такий підхід, мабуть, виправданий, але, з точки зору її перспективного розвитку, він явно неспроможний.

Річ у тому, що прибуток, що є результатом фінансової діяльності підприємства, представляє, перш за все, його внутрішню проблему. Але, оскільки сучасне підприємство, як вже наголошувалося, є відкритою системою, воно може вижити лише в тому випадку, якщо задовольнятиме певні потреби, що знаходяться за його межами. І саме їх задоволення є джерелом високого і стійкого прибутку. Тому, для багатьох ведучих зарубіжних корпорацій стратегічною метою є якнайповніше задоволення споживчих переваг. Витягання прибутку вони розглядають всього лише як фінансову мету.

Останніми роками активно формується управління стратегічним розвитком, цільовою орієнтацією якого є збільшення вартості підприємства. Річ у тому, що підприємство - це не лише відкрита система, але і специфічний товар, який, як і товар - річ (послуга) має вартість і корисність. Справді, вартісний підхід до управління найширше застосовують в акціонерних підприємствах, де дохід на власність є найважливішим показником його ефективності. При цьому йдеться не про ринкову вартість, визначувану фондовим ринком, а про величину доданої вартості, створеної в процесі виробничої діяльності підприємства. [1, 324 с.]

Дата добавления: 2014-11-29