T Pi 'В

I

летает вес сам и не готовит преемников. Повторяю еще раз, управление подобно воспитанию детей: если родители не позволяют детям действовать самостоятельно, те никогда не повзрослеют.

Собрания и дискуссии позволяют принять более взвешенное и обос­нованное решение, даже если отдельные участники считают его непра­вильным.

Если с принятым решением не согласен тот, от кого зависит его реали­зация, выслушайте его возражения, прежде чем приступать к внедрению. Если вы не учтете его мнение, есть риск, что он будет саботировать процесс впоследствии.

В то же время я обнаружил, что если несогласные почувствуют — их \ слышали, то, даже оставшись при своем мнении, они не станут вставлять вам палки в колеса. Поэтому собрания помогают организации идти вперед.

Если не устраивать собраний,

их сменят стихийные митинги в коридорах

Р ненавидит собрания и всячески старается их избегать.

Но если вы не устраиваете собраний, это не значит, что их не будет. Их сменят стихийные митинги в коридорах, потому что организацию прони­зывают взаимосвязи, а люди испытывают потребность обсуждать проис­ходящее.

Но если эти собрания происходят без вашего участия, время действи­тельно тратится впустую. Вы оказываетесь вне контура управления и не можете влиять на ход дискуссии. Отказываясь от официальных собраний, вы поощряете келейное обсуждение проблем и плодите подозрения в ко­манде.

Возьмите себя в руки. Планируйте собрания и принимайте в них учас­тие. Если не сделать этого, они будут происходить стихийно — с вами или без вас.

Управление персоналом

Не забывайте считаться с другими людьми

Производитель часто распоряжается безапелляционным тоном. Он не пред­ставляет желаний и склонностей своих подчиненных и не считается с их чувствами. Все, что интересует Р, — это стоящая перед ним задача. Она заслоняет от него потребности и чувства других людей, будь то подчинен­ные, коллеги или кто-то еще.

Подчиненные считают Р-босса диктатором, бездушным надсмотрщи­ком, хотя у него нет дурных намерений. Он просто не видит себя со стороны

и не понимает, что, отдавая распоряжения, он часто непреднамеренно оби­жает людей.

Не забывайте считаться с другими людьми. Овладевайте I-навыками или наймите интегратора и прислушивайтесь к его советам. Успешный менедж­мент невозможен без хорошего интегратора, который умеет угадывать же лания и нужды людей и использовать их для достижения цели. Интегратор стремится к консенсусу, и, развивая I-навыки или опираясь на помощь интегратора, вы увидите, что конфликтов стало меньше, а вы научились лучше ладить с людьми.

Нанимая и повышая людей, учитывайте не только деловые, но и личные качества

Производитель следит, что делают люди, но не интересуется, как и почему они это делают. Однако в хорошей команде люди с разными, но совмести­мыми стилями сотрудничают на основе взаимного доверия и уважения.

Мало уделять внимание работоспособности. Успех трудовой деятельно­сти не в последнюю очередь зависит от личностных особенностей. Ладит ли человек с окружающими? Одержим ли духом противоречия? Любит ли раскачивать лодку, затевать ссоры и сеять смуту? Важно не только что он делает, но и как.

Нанимая людей, не забывайте о как, иначе вы можете получить высоко­производительную команду, члены которой не ладят между собой. И тогда, если вы уволитесь или умрете, предприятие погибнет.

Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь

В подчинении руководителя конкретного типа работают люди определен­ного сорта. Так, Е окружают клакеры — они рукоплещут и кричат «браво». Р предпочитает мальчиков на побегушках.

Почему его подчиненные становятся мальчиками на побегушках? Пото­му что они не обучены и не информированы. Босс то дает им мелкие пору­чения, то отправляет их бороться с кризисом — нередко без надлежащей подготовки, после чего они возвращаюioi и ожидают очередного распоря­жения.

Р часто повторяет: «Дайте мне еще людей. Я верчусь как белка в колесе. Мне нужен тот, кому можно поручить часть работы». II что он делает? Он нанимает очередного мальчика на побегушках, а гяачит, у него снова при­бавляется работы, поскольку в его распоряжение поступил еще один под­чиненный.

Нанимайте людей, которые готовы выполним, порученную работу, и доверяйте им эту работу, если хотите облегчить себе жизнь. Мальчики

102 *

на побегушках не смогут вас разгрузить. Нанимайте А, Е и I, которые будут Пополнять вас. Научитесь доверять им и уважать их, несмотря на то что их стиль отличен от вашего.

Не все, кто работает в поте лица, поступают правильно

Производитель оценивает себя по напряженности своего труда. Для Р-типа трудиться в поте лица — значит производить результаты. Когда у Р возни­кает проблема, он делает вывод: «Мы трудились недостаточно усердно».

Мне приходилось работать с компаниями, во главе которых стоит Р-президент. Такой руководитель твердит: «Беда компании в том, что люди работают спустя рукава. Если бы они приходили на работу пораньше и уходили попозже, мы бы решили эту проблему». Такой взгляд типичен для Р: все очень просто, только черное и белое. «Если бы они работали больше, они добились бы успеха, это ясно как день. Пусть вкалывают на всю катуш­ку, и делают, что им говорят!»

Но не исключено, что, стараясь изо всех сил, ваши подчиненные зани­маются не тем, чем нужно. Как это определить? Наблюдаете ли вы за их работой? Регулярно ли проводите собрания и обсуждаете текущее положение дел? Выявляете ли проблемы? Не навязываете ли людям скоропалительные решения?

Перестаньте подгонять своих подчиненных и заставлять их работать, не разгибая спины. Подумайте, как подойти к делу более разумно. Усердие — ще не все.

«Делай, как я» — не метод обучения. Наймите того, кто будет обучать персонал

Производитель стремится выполнить всю работу сам и крайне неохотно учит своих подчиненных. Это обучение редко носит систематический ха­рактер. «Слишком долго, — говорит он. — Займемся этим позднее. Беритесь за дело и учитесь на собственном опыте».

Он считает, что подчиненные учатся, подражая его примеру, как под­мастерье учился у мастера: «Посмотрите, как это делаю я. Видите? Повто­ряйте за мной. Отлично. Теперь вы все умеете».

■Почему они гакие безынициативные? — сетует Р. — Кто учил меня? Да никто! Я дошел до всего своим умом! Почему они не учатся? В нашей работе нет никаких секретов — знай делай свое дело. Если человек старает­ся по-настоящему, он справится играючи».

(ам он гоже не любит учиться. Он считает, что слишком занят, чтобы ходить на заня i ни. ()н откладывает их до бесконечности и при любой воз­можности: завтра, завтра, завтра. Он посещает занятия лишь по нринуж-

Каким должно быть надлежащее обучение? Оно требует систематизации. Сначала нужно определить слагаемые успеха, потом научить людей достигать соответствующих результатов.

К несчастью, подмастерье не знает, каковы слагаемые успеха, и не пони­мает, почему он выполняет порученную работу. Он слепо копирует мастера, но на это способна и обезьяна.

Лучший способ усовершенствовать организацию, сделать ее более ре­зультативной и эффективной — систематизация. Не желая обучать людей, вы упускаете возможность управлять эффективной организацией.

Наймите того, кто поможет вам систематизировать работу. Затем при­учите своих работников к тому, что их обязанности систематизированы и четко определены. И наконец, поручите им часть своей работы. Если вы будете планомерно идти к этой цели, постепенно у вас освободится время для работы, которую можете выполнять только вы.

Управление изменениями

Действительное не тождественно требуемому

Производитель сосредоточен на реальности, главное для него — сложив­шаяся ситуация. Его не интересует, что должно быть или чего кому-то хо­чется. Как бы ни сложились обстоятельства, он считает, что так и должно быть и это именно то, чего ему хочется. Действительное равно желаемому равно требуемому. Они тождественны. Р гордится, что не витает в облаках и принимает выполнимые решения.

Но в жизни не все так просто. Иногда то, что есть, — это совсем не то, что должно быть, и чтобы добиться требуемого, не обойтись без перемен.

Давайте определим понятия действительное, желаемое и требуемое. Действительное — это реальность. Это то, что происходит сейчас. Желае­мое — это то, что у нас на душе, а требуемое — обязанность, диктуемая совестью или чувством долга, — то, что у вас в голове. Эти три слова тесно перекликаются с понятиями теории Фрейда: действительное — это «эго», желаемое — «ид», а требуемое — «супер-эго».

Действительное, желаемое и требуемое часто вступают в конфликт. Вам хочется (желаемое) съесть целую коробку печенья, но избыточный вес (дей­ствительное) заставляет вас соблюдать диету (требуемое). Какой из двух факторов будет определять ваше поведение (действительное): то, что хочет­ся, или то, что следует делать?

Важно учитывать все варианты развития событий: действительный, те-лаемый и требуемый. Вы представляете сложившуюся ситуацию. Прекрасно.

104» PMBMTHEi

Глава 4. Рекомендации носителям Р-сгиля * 105

Это неплохая отправная точка. Но:гго всего лишь стартовая площадка. Теперь спросите себя: чего я хочу¹. После этого задайте себе вопрос: чего мне хочется и что мне следует целать с учетом сложившейся ситуацшй

На любом этапе гам придется идти на компромисс. Реальные условия не позволяю! получить rcc что хочется. Более того, вы должны оценить из­держки, связанные с достижением желаемого, и решить, следует ли двигать­ся дальше.

В конечном итоге вы вырабатываете стратегию, которая отражает ваши!ИЮ) В учитывает реальные условия. Вы сознаете и принимаете издержки и ценность данной стратегии. Остается воплотить ее в жизнь.

Чтобы учитывать Эсмсшйишельное, желаемое и требуемое, вам нужна ыаимодополняющая команда. Почему? Будучи Р, вы ориентированы на действительное: что есть, то есть. Е привносит в дискуссию элементы же­лаемого, а А напоминает всем и каждому о требуемом. С помощью I, который объединит и воодушевит людей, вы сможете реализовать стратегию, которая опирается на действительное, отражает желаемое и учитывает требуемое.

«Не говори "завтра", ибо завтра может не наступить» (Ветхий Завет)

Типичный Р терпеть не может посещать занятия и всякий раз говорит: '•Я приду завтра» или «Не сейчас, я приду, когда у меня будет время». Но по маловероятно, поскольку на повестке дня всегда будет стоять очередной кризис

Открою вам один секрет: человеческий разум знает только настоящее время. Он подобен компьютеру. Он воспринимает сказанное буквально. К примеру, вы говорите себе: «Завтра я сяду на диету». Когда вы проснетесь на следующее утро, ваш разум спросит: «Завтра уже наступило?» — «Нет, — ответите вы. — Сегодня сегодня». А значит, пора садиться на диету еще не пришла. Если вы не сядете на диету немед­ленно, вы не сделаете этого никогда.

То же самое относится к планированию. Планирование нельзя отклады­вать на завтра. За него нужно приниматься сегодня, думая о том, чего мы хотим добиться завтра.

Знаете ли вы, что в некоторых языках нет настоящего времени? Как вы думаете) почему? < 'уществует ли на свете настоящее время? Едва ли. Насто­ящее мимолетно по доля секунды, мгновение ока. Его практически нет,

Это гочка пере)... i в i прошлого в будущее.

Для А настоящее — это продола < ние прошлого, для Е — зарождение будущего. («Я помню го 1Ы о будущее», — сказал однажды Тед Тернер, со-[CNN.) Фраза «Сегодня первый день гвоейостав

I И 1НИ1 ГОЛ I;..| Е ТИПОМ.

P живет в настоящем, бесконечном и непрерывном. Но настоящее без будущего — это всего лишь отклик на прошлое. Вы едете вперед, глядя в зеркало заднего вида.

Если вы не думаете о завтрашнем дне, то, когда наступит завтра, будет слишком поздно что-либо менять.

Научитесь планировать будущее сегодня. Имейте в виду, это очень сложно. Вам придется выполнять намеченное на сегодня, но при этом смот­реть в будущее.

Обучаясь, вы готовитесь к завтрашнему дню. Если у вас нет времени учиться, это говорит о том, что обучение вам жизненно необходимо.

Не каждое решение становится окончательным

Р терпеть не может отступать от принятого решения, даже если изменения не­обходимы. «Но ведь мы уже все решили! Мы потратили на это уйму времени! Зачем снова менять решение?» Его сопротивление переменам может стать опасным, поскольку нередко меняющаяся ситуация требует переоценки.

Но Р подобно полевой мыши не видит дальше собственного носа и не понимает, что мир изменился. Ему невдомек, что исходное решение уста­рело и не годится в новых условиях.

Для Е изменения не проблема. Однако раздосадованный Р не желает отступать от принятого решения, как будто любое решение принимается раз и навсегда, а мир стоит на месте. Р не станет возвращаться к утвержденному решению, чтобы обдумать его еще раз, и не будет его обсуждать. Для него оно увековечено на скрижалях.

Принимая решение, не забывайте, что его можно совершенствовать, уточнять и изменять. Будьте гибким. Нет решений, принятых на сто про­центов. Любое решение принимается на 80%, а 20% остается на то, чтобы сохранить маневренность.

Аорота в Рим не всегда ведет в Рим

Дорога могла изменить направление после того, как на йен установили до рожный знак, а Рим moi переехать в другое место.

Что я имею в виду? Представьте себе компанию, которая но сил пор добивалась успеха, разрабатывая самую современную, самую передовую, самую скоростную техноло] то.

Но в какой-то момент возможности рынка исчерпались. Потребители еще ас имеют достаточной гехиическоя подготовки, чтобы перейт и на более высокий уровень. Возможно, они не доросли (аже ю нынешнего уро

'ho происходи! в гаком случае? Рынон меняется, В икон ситуации ч говорю, что Рим переехал. К ш в прошлом Рим представлял собой все

■

106 «РАЗВИТИЕ \ИДЕРОВ

Глава 4. Рекомендации носителям Рч тиля 107

более сложные и совершенные машины с растущей производительностью, теперь он превратился в нечто иное, например более дешевое, быстро-цействующее и надежное оборудование.

В таких условиях нашей компании придется изменить стратегию и из­брать новый путь. Возможно, вместо того чтобы платить премии талантли­вым инженерам и вознаграждать их опционами на выкуп акций, придется поощрять тех. кто отвечает за обеспечение качества или управляет цепочкой поставок. Это радикальное преобразование культуры компании. Это рево­люция.

Иными словами, Р нужно понять, что решение — это не всегда наращи­вание прежних показателей. Следите за дорогой, чтобы не пропустить по­ворот. Сбившись с пути — ведь Рим мог переехать, — Р продолжает верить, что чем быстрее он будет ехать, тем скорее достигнет цели. На самом деле он просто быстрее заблудится.

Регулярно обдумывайте и переосмысливайте цель своих действий. Если ваши усилия перестали приносить плоды, скорее всего, вы сбились с пути. Пока вы, глядя себе под ноги, выполняете устаревшие задачи устаревшими методами, возможно, кто-то уже проложил неподалеку скоростную автома­гистраль. Вместо того чтобы следовать по проторенной дорожке, останови­тесь и оглядитесь в поисках иных, лучших путей.

Есть история про туриста, который заблудился. На перекрестке он оста­новил старика и спросил его: «Как мне добраться до города ***?»

«На твоем месте, — ответил старик, — я бы отправился в путь не отсюда!»

Опережайте события, а не откликайтесь на них

■Не надо чинить то, что не успело сломаться», — любит повторять Р. Он принимается исправлять положение, лишь когда произошла авария, поэто­му вместо того чтобы решать проблемы, он беспрестанно борется с кризи­сами. Это обходится очень дорого.

Куда лучше наблюдать за небольшими подвижками и отклонениями, тогда вам будет достаточно вносить незначительные поправки и не придет­ся осуществлять крупные, болезненные преобразования, без которых не обойтись, если дело зашло слишком далеко. Чтобы взяться за дело, не жди­те, пока все развалится на части. Мало реагировать на случившееся задним числом. Лучшее лечение — это профилактика.

У тех, кто работает слишком напряженно, нет времени делать деньги

Поа ольху производитель трудится не поднимая головы, он упускает массу блестящих возможностей. Р работает так мною, ч го продает не свой иител-

лект, а способность работать на износ. Однако так вы неизбежно прозевае­те шанс заработать большие деньги.

Я знаю, вы считаете, что думать — не значит действовать. Размышления кажутся вам ничегонеделанием. Вам жаль тратить на это время.

Но если вы хотите добиться успеха, ваш труд должен быть более осмыс­ленным, а не более напряженным. Разумеется, работая как вол, вы не оста­нетесь без куска хлеба, но не более того. Остановитесь. Утрите пот. Заду­майтесь над тем, что вы делаете. Поразмыслите об иных императивах, поищите другие варианты и выберите из них оптимальные. Опробуйте каждый из них, чтобы найти лучший. Не исключено, что пора изменить или усовершенствовать формулы, которыми вы руководствуетесь.

Никто лучше вас не знает, что и как нужно изменить. Найдите время поразмыслить об этом. Попробуйте продавать свои знания, а не свое время: забив гвоздь, вы заработаете пять долларов, а зная, куда его нужно за­бить, — двести долларов.

Если вы умеете продавать только свое время и вам не хватает духу брать деньги за свои решения, наймите Е, который с радостью придет вам на вы­ручку. Е отлично знает, сколько стоят идеи.

Десять заповедей носителя Р-стиля

1. Не будьте полевой мышью.

2. Важны не только слова. Не упустите из виду, кем и почему они ска­заны.

3. Иногда «возможно» лучше чем «да» или «нет».

4. Держитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки.

5. Самое скрипучее колесо не всегда самое главное, а отдельные пробле­мы вполне могут подождать.

6. Уделяйте внимание не только решению, но и процессу.

7. Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще.

8. «Положите ваш материал мне на стол» — это не решение.

9. Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь.
10. Действительное не тождественно требуемому.

ПРИМЕЧАНИЕ

1. Storm, H. Seven Arrows (New York: Harper & Row, 1972).

Глава 5

Рекомендации pAei-руководителю

Поведение

Форма не всегда порождает функцию

Я называю это синдромом капитана Куига. В романе Германа Вука «Восста­ние на "Кейне"» идет война, но на что тратит все свое время капитан Куиг? Он ведет расследование, ища того, кто стащил клубнику из судового холо­дильника [1].

Иногда беспрекословное подчинение форме приносит плоды, так про­исходит в учебном лагере для новобранцев. Но иногда форма столь непо­датлива, что работает против функции, именно поэтому партизанские отряды нередко наносят поражение организованным армейским формиро­ваниям. Когда форма препятствует функции, она дисфункциональна.

Есть анекдот о войне Судного дня 1973 г. Израиль сражался с египет­скими войсками на Синае. Сначала египетская армия победоносно наст) па­ла, но потом остановилась. Почему? Египтян обучали русские, а и\ руковод ства по военному делу рекомендовали использовать «стратегию Кут] которая принесла победу в воине с Наполеоном в 1812 г. Эта стратегия про ста: «Сначала наступай, потом окопайся и жди снега».

Как определить, дисфункциональна ли форма? Если вы подчиняетесь форме, но это не дает ожидаемых результатов, проверьте, (СЙКИДС1 процесс. Возможно, что и почему вашей работы в полном порядке, а кок мешает добиться нужных результатов.

Просто? На первый пилим да, по па самом уцяе пег. Хотелось бы мне научиться придерживаться мою «прос гого» правила в личной жизни, в от­ношениях с детьми, женой и коллегами. Труднее всего и 1менить как, свои

110 I РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 5. Рекомендации pAei-руководителю Щ 111

старые привычки. Как зависит и от личного стиля, а изменить последний практически невозможно, особенно если человек испытывает стресс.

Запомните, форма не всегда дает желаемые результаты. Удостоверьтесь, что избранная форма работает. Если это не так, измените форму, иначе вы обречены.

Перефразировав закон Парето, можно сказать: сто процентов от ста процентов иногда меньше, чем восемьдесят процентов от ста процентов

Более ста лет назад Вилфред Парето обнаружил статистическую закономер­ность, которой до сих пор не найдено объяснение, но которая регулярно наблюдается в больших системах. Эта закономерность известна как «прин­цип 80/20». В бизнесе двадцать процентов продуктов дает восемьдесят про­центов прибыли. В полиции восемьдесят процентов задержаний осущест­вляет двадцать процентов полицейских.

Можно сформулировать эту закономерность иначе: двадцать процентов клиентов компании создают восемьдесят процентов ее проблем, двадцать процентов клиентов приносят восемьдесят процентов дохода. Какое отношение все это имеет к А? А игнорирует закон Парето.

А стремится контролировать всё и вся и тратит на это уйму времени и денег.

Если вы решили захватить сто процентов рынка, имейте в виду — пы­таясь привлечь последнего клиента, вы потратите больше, чем заработаете. Такой путь неэффективен. Нужно знать, когда остановиться.

То же самое относится к контролю. Попытки добиться стопроцентного контроля могут обойтись очень дорого. Мне приходилось иметь дело со специалистами по обеспечению качества, которые стремились к такому жест­кому контролю, что затраты на него превышали создаваемую ценность.

Вы понимаете, как важно быть бережливым, но вам трудно оценить потенциальную ценность. Иными словами, вы готовы тратить средства на контроль ради контроля, не понимая, что при этом вы бросаете деньги на ветер и душите компанию.

Для начала попробуйте прикинуть, во что обойдется повышение каче-ча 20% и окупятся ли эти усилия.

Неопределенность — не самое страшное

|юм чувствует рынок, тенденцию, курс и старается не упустить свой шанс: "Нужно пошевеливаться, и немедленно!» На что Аобычно отвечает: «Мне кажется, мы еще не готовы. Ситуация на рынке еще не прояснилась окончательно. Давайте подождем, сейчас ЭТО слишком рискованно».

Такая позиция объясняется тем, что А подобно Р не выносит неопреде­ленности. Но если Р готов сделать что угодно — даже наломать дров, чтобы не ждать, пока все выяснится, А может ждать вечно, не понимая, что бездей­ствие в эпоху перемен хуже неопределенности. В отличие от Предпринима­теля, А не чувствует тенденции и не умеет верно истолковывать детали, кото­рые просматриваются в тумане. Он предпочитает определенность. Беда в том, что, когда тенденция станет более определенной, шанс будет упущен. Поэтому А никогда не создают компании, основателями компаний бывают только Е.

Ваше нежелание рисковать, занимаясь преобразованиями, делает вас противником новых идей. Чтобы добиться цели, организации приходится преодолевать ваше сопротивление. Те, кто считает своим долгом доводить дело до конца, учатся действовать в обход вас.

Поймите, оценить риск — не значит отказаться от него. Неопределен­ность — часть процесса. Научитесь мириться с ней и даже приветствовать ее. Благоприятным возможностям всегда сопутствует риск. Кто не рискует, тот не добьется успеха.

Но если неопределенность — не худшее из зол, значит, есть беда пост-рашнее? Несомненно. И для вас это бездействие в эпоху перемен.

На свете есть масса вещей, о которых вы не знаете

Администратору всегда нужны неопровержимые доказательства. «Зебр не бывает», — может заявить он. Почему? «Потому что я их никогда не видел». Даже если кто-нибудь подробно опишет зебру, А не поверит, что зебра су­ществует, пока не увидит ее своими глазами.

Но на свете есть масса вещей, о которых вы не знаете.

Уважайте других людей и доверяйте их знаниям и опыту. Учитесь ана­лизировать, экстраполировать, строить догадки, выдвигать гипотезы! Научи­тесь говорить: «Не знаю точно, но мне кажется...» Это без труда дается Е- гипу, но очень нелегко для вас. Чтобы произнести слова, которые иногда бывают весьма кстати, вы должны преодолеть предубеждения, присущие вашему стилю.

Если вы услышали нечто новое, неведомое вам прежде, изучите то, что вы узнали. Будьте открытым и непредвзятым.

Коммуникация

Не все следует систематизировать и вносить в инструкции

Администратор страдает манией составления инструкций: все документи­руется, для любого процесса составляется детальное описание, организация не может шагу ступить без письменного распоряжения.

112 ■ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Примером этой мании может служить любая государственная бюрокра­тия, в том числе военная бюрократия Соединенных Штатов. Для пущей эф­фективности на все есть письменные инструкции, язык которых так насыщен аббревиатурами, что его нужно расшифровывать, чтобы понять, о чем речь. 11 и i.i ко реальность требует быстрой реакции, и во имя результативности вам порой приходится нарушать правила, призванные обеспечить эффек­тивность. Нужно стараться быть гибким, а значит, иметь право отклонить­ся от нормы и сократить предписанную процедуру.

Чтобы сделать организацию более гибкой и утратить контроль над си­туацией, рассортируйте все инструктивные материалы на «указания», «пра­вила^ и «корпоративные принципы».

Руководящие указания — это инструкции, которые при желании можно проигнорировать. Они опираются на накопленные знания и опыт и могут быть письменными и устными. Тот, кого они касаются, волен выполнять их или не выполнять. Такая свобода предоставлена потому, что условия «на поле боя» могут отличаться от стандартных и опыт прошлого может оказать­ся неприменимым. Поэтому они называются руководящими указаниями.

Правила — это инструкции, которые менеджер может нарушить, если сочтет сложившуюся ситуацию исключением из правил. Нарушая правило, ему следует уведомить об этом своего руководителя, дело которого — пред­упредить негативные последствия. Если последствия нарушения правила незначительны, руководитель может критически переоценить правило и перевести его в разряд руководящих указаний.

Что такое корпоративные принципы? Их нельзя нарушить без предва­рительных санкций. Никто не вправе отступать от них без разрешения руководства.

Корпоративных принципов не должно быть много. Недаром Библия содержи! всего десять заповедей, иначе их было бы слишком сложно со­блюдать. А для некоторых многовато и десяти.

Каждый сотрудник компании должен знать, что относится к корпоратив­ным принципам, что — к правилам, а что — к руководящим указаниям.

Но, работая с компаниями, я часто вижу, что, имея дело с инструктив­ными материалами, люди не в состоянии отличить одно от другого. Осо­бенно это касается транснациональных компаний, находящихся на поздних стадиях жизненного цикла.

Консультируя такие компании, я предлагаю использовать для каждого вида материалов свой цвет. Руководящие указания печатаются на белой бумаге, правила — на голубой, корпоративные принципы — на розовой. I еперь, взглянув на папку-скоросшиватель, вы сразу определите объем 1ОГ0 вида инструктивных материалов — мною белою, меньше голубо-ю и всего несколько чрлнш ротного.

В пухлой подшивке руководящих указаний нет ничего дурного, если вы не путаете их с другими инструктивными материалами.

Что происходит, если не разграничить разные категории инструктивных материалов? Для -А-- любая инструкция станет правилом или корпоратив ным принципом. --Е-, мнение которого то и дело меняется, будет по умол­чанию воспринимать любую инструкцию как руководящее указание. Р будет совершенно сбит с толку. Работая на А, он окажется парализован, а работая на Е, так удручен и подавлен, что перестанет доверять решениям босса.

Другая опасность кроется в том, что, если инструктивных материа­лов — правил и корпоративных принципов — становится слишком много, организация стремительно стареет. В молодой организации разрешено все, что не запрещено. В старой организации запрещено все, что не разрешено. Наступает момент, когда избыток корпоративных принципов приводит к тому, что организационная культура меняется, и людям начинает казаться: все, что им хочется сделать, уже запрещено, если на то нет особого разре­шения. Вместо того чтобы молить о прощении, все молят о разрешении. В итоге атмосфера становится столь удушающей, что даже при очевидной необходимости что-либо предпринять люди боятся взять на себя ответс­твенность. «Лучше я не буду этого делать, пока не получу особого разре­шения, чтобы, чего доброго, не нарушить какое-нибудь правило», — рас­суждают они.

В крупной бюрократической организации никто не шевельнет пальцем, пока не получит разрешение босса — и желательно в письменном виде! (Это называется «заранее подстелить соломки».)

Знаете ли вы, к какой категории относится каждое решение в вашей компании? Если нет, разберитесь в этом вопросе. Запишите все решения и распределите их по категориям.

Людям невдомек, что у вас на уме, если вы не поделитесь своими мыслями

А всегда держит рот на замке. Подобно I он предпочитает помалкивать.

Все знают, о чем думает Р, — он рассказывает об этом без утайки. Не отличается скрытностью и Е, который любит размышлять вслух и де­лится своими мыслями, даже когда его об этом не просят. На собрании Е то и дело меняет свою точку зрения, Р ерзает в кресле, I внимательно слушает, а А записывает. Наблюдать за ними очень забавно,

Но скрытность не всегда идет А на пользу. Если вы безмолвствуете, никто не знает, что у вас на уме.

С одной стороны, загадочное молчание дает вам власть. 11очем\ \ 11ото­му что власть— это информации. Если люди не нити, что вам известно, они боятся вас. Делясь информацией, ВЫ терне i с си I)

Дата добавления: 2014-12-26