Анализ конкурентной среды предприятия, функционирующего на международном рынке или его сегменте 6 страница

Оценка конкурентоспособности персонала основывается на анализе наследственных и приобретенных конкурентных преимуществ работников административно-управленческого, оперативного и обслуживающего персонала, измерении степени их рационального использования. В данном случае оценка конкурентоспособности персонала происходит по следующей формуле [11, с. 165]:

где К_п – комплексный индекс конкурентоспособности персонала исследуемого предприятия;

m – количество оцениваемых качеств персонала, j = 1, 2, … m;

– оценка i-ым экспертом j-го качества персонала аппарата управления соответственно исследуемого предприятия и предприятия-конкурента;

– оценка i-ым экспертом j-го качества оперативного персонала соответственно исследуемого предприятия и предприятия-конкурента;

– оценка i-ым экспертом j-го качества вспомогательного персонала соответственно исследуемого предприятия и предприятия-конкурента;

– весомость j-ого качества персонала соответствующей категории.

Конкурентоспособность персонала основывается не только на умелом использовании индивидуальных конкурентных преимуществ, но и на определении конкурентоспособности системы управления персоналом и конкурентоспособности системы менеджмента анализируемого предприятия в сравнении со значениями соответствующих индексов конкурентоспособности предприятий – ближайших конкурентов. В большинстве своем конкурентоспособность персонала зависит от эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и уровня организации труда менеджеров среднего и высшего управленческого звена предприятия.

Система показателей, отражающая различные аспекты организации труда менеджеров, должна включать: общую численность работников управленческого аппарата предприятия, данные об уровне и профиле их образования, оснащенность средствами оргтехники (структура и стоимость оргтехники в разрезе различных управленческих служб предприятия), структура номинальных (необходимых) мотиваторов деятельности управленцев, отклонение реальных мотиваторов от номинальных, уровень оплаты труда специалистов, количество прогулов, число административных взысканий, полученных менеджерами, величину номинальных и фактических затрат рабочего времени (в т.ч. по видам выполняемых функциональных обязанностей, работ).

Уровня организации труда менеджера определяется путем вычисления обобщающего показателя, включающего 6 коэффициентов.

1. Коэффициент квалификации управленческих работников:

где

- совокупная величина квалификационно-образовательного уровня;

О – общая численность работников аппарата управления предприятия.

При этом совокупная величина квалификационно-образовательного уровня определяется по формуле:

где К_об_i – коэффициент i-гo образовательного уровня (от 0,25 до 1,5): К_об=1,5 – наличие ученой степени, звания; К_об=1,2 – периодическое повышение квалификации; К_об=1 – наличие высшего образования; К_об=0,75 – наличие незаконченного высшего образования; К_об=0,5 – наличие средне-специального образования; К_об=0,25 – наличие образования в объеме средней школы; Ч_i – численность работников i-й группы по уровню образования.

2. Коэффициент автоматизации рабочих мест управленцев позволяет оценить степень оснащенности служебных помещений средствами оргтехники:

где С_i – стоимость i-гo вида средства оргтехники, грн.; Ч_j – численность работников аппарата управления, чел.; Н_j – норматив оснащенности средствами оргтехники для j-ой группы работников, грн; K_ci – коэффициент, характеризующий степень соответствия i-го вида оргтехники современному уровню и требованиям: K_ci=1 – полное соответствие современному уровню технического развития (например, компьютеры IV поколения и выше и т.д.); K_ci=0,5 – частично соответствует; K_ci=0,25 - моральное устаревание оргтехники; K_ci=0,1 – оргтехника практически непригодна к использованию (большая трудоемкость, энергоемкость, низкая эффективность и т.д.).

При расчете данного коэффициента целесообразно принимать во внимание нормы обслуживания, если такое установлены на предприятии. Нормы обслуживания – это число машин или объектов, которое можно закрепить за одним работником. Они необходимы в тех случаях, когда объем работ нельзя точно установить, однако затраты на единицу работы установить можно (техническое обслуживание, начисление заработной платы).

Эффективный управленческий труд предполагает такую организацию рабочего места, чтобы все средства труда (инвентарь, средства связи и другие средства оргтехники) были производительными и удобными, рационально размещены, что будет способствовать и экономии времени менеджера.

3. Коэффициент трудоемкости информированности управленцев:

где Ор_i– использование оригинальной информации i-м менеджером, час./день; Т_i - использование нормативной информации i-м менеджером, час./день; И_i – использование Интернет информации i-м менеджером, час./день; Т_ni – нормативная потребность i-го работника управленческого аппарата в нормативной информации (законодательной, методической и т.д.), час./день.

4. Коэффициент мотивированности управленцев:

где M_oi – оценка реальных мотиваторов i-гo менеджера; Н_oi - оценка номинальных мотиваторов i-гo менеджера.

Для получения более достоверных данных о мотивированности менеджеров необходимо проанализировать систему мотивации, включающую материальные и нематериальные мотиваторы труда специалистов. При этом следует иметь в виду, что основополагающим аспектом эффективной системы мотивации является уровень получаемых доходов на предприятии, и как следствие, уровень жизни.

5. Коэффициент состояния трудовой дисциплины:

где Д_п – количество прогулов за анализируемый период, дней; Д_о– общее количество отработанных дней; Ч_п– численность работников, получивших административные взыскания; Ч_о – общая численность работников аппарата управления, чел.

6. Коэффициент использования рабочего времени менеджерами:

где З_ij – затраты времени i-гo специалиста на выполнение j-го вида работы; П_i – потери рабочего времени i-го менеджера; Ф_i – номинальный фонд рабочего времени i-гo менеджера (с учетом установленного плана на день, месяц, квартал или год).

На каждом предприятии установлен свой режим рабочего времени, в соответствии с которым можно определить номинальный фонд рабочего времени для каждого сотрудника предприятия. На некоторых предприятиях определены нормы времени – затраты рабочего времени, необходимые для выполнения единицы работы.

Общий уровень организации управленческого труда определяется как среднее арифметическое значений вышеперечисленных шести коэффициентов.

Данная методика определения уровня организации труда управленческих работников может также использоваться при определении уровня организации труда специалистов различных профилей (маркетологов, финансистов, бухгалтеров, риэлторов, кредитных специалистов, госслужащих и т.д.). Однако в каждом конкретном случае необходимо учитывать специфику работы, а также нормы времени, обслуживания и т.д., установленные на данном предприятии.

Для более детального анализа уровня организованности труда управленческих работников целесообразно рассчитать коэффициент использования потенциала менеджера, коэффициент альтернативной занятости и коэффициент теневой занятости специалиста. Для расчета коэффициента использования потенциала менеджера необходимо осуществить стоимостную оценку его потенциала, применяя затратную модель учета вложений в человеческий капитал.

Интегральный показатель эффективности использования трудовых ресурсов предприятия рассчитывается следующим образом [11, с. 176]:

При этом производительность труда (грн.) определяется путем деления величины товарооборота в сопоставимых ценах на величины среднесписочной численности работников. Прибыль (убыток) на 1 работника предприятия (грн.) рассчитывается путем деления величины финансовых результатов от операционной деятельности предприятия до налогообложения на величину среднесписочной численности работников.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов предприятия применяют и другие показатели, такие как:

· трудоемкость товарооборота (уровень затрат труда);

· товарооборот на 1 тыс. грн. фонда оплаты труда;

Таким образом, конкурентоспособность предприятия по показателям использования человеческих ресурсов базируется на определении уровня конкурентоспособности системы управления и непосредственно управляемых и включает:

Ø оценку эффективности использования трудовых ресурсов предприятия;

Ø расчет уровня организации труда управленческого персонала;

Ø оценка эффективности использования кадрового потенциала предприятия путем вычисления эффективности затрат на персонал и срока окупаемости капиталовложений;

Ø изучение характеристик управляемого персонала, их анализ с помощью показателей статистики численности (представленных в [12, с. 121-123]);

Ø определение уровня конкурентоспособности персонала по конкурентным преимуществам специалистов, выраженным в виде располагаемых ими индивидуальных качеств;

Ø определение уровня конкурентоспособности системы управления персоналом и уровня конкурентоспособности системы менеджмента предприятия в целом.

По полученным результатам формируют сильные и слабые стороны кадрового состава предприятия и системы менеджмента предприятия в целом, уделяя особое внимание системе мотиваторов и демотиваторов труда. После анализа и обработки данных можно переходить к внесению изменений в конкурентную стратегию предприятия и общую стратегию его развития или же к формированию новой, в противном случае необходимо вернутся на начальный этап проведения управленческого исследования – сбор и обработка первичной информации для оценки конкурентоспособности персонала и системы менеджмента.

Задание. Дать оценку профессионально-квалификационному уровню кадрового состава предприятий курортно-рекреационной сферы АР Крым. Определить значение данного параметра в общей системе параметров оценки конкурентоспособности персонала предприятия. Сделать соответствующие выводы.

Ход выполнения задания. В современных условиях развития социально-экономических преобразований в сфере услуг возрастает роль кадрового потенциала в системе факторов повышения конкурентоспособности регионов курортно-рекреационной направленности. Конкурентоспособность регионов зависит от: активности местных органов власти, уровня инвестиционной привлекательности региона, конкурентоспособности курортно-рекреационных предприятий-лидеров, эффективного и рационального использования ресурсного потенциала региона, элементом которого является и человеческая ресурсная составляющая.

Конкурентоспособность ведущих предприятий обусловлена не только новыми технологиями ведения бизнеса, но и социально-культурными, профессионально-этическими факторами, что обеспечивает интенсивное увеличение уровня региональной конкурентоспособности, позитивно влияет на развитие экономики в целом, приводит к улучшению уровня жизни населения и его покупательной способности.

В курортно-рекреационной сфере экономики, в частности, в первую очередь, учитывают такие личностные качества претендента на вакантную должность как: культура общения, дружелюбие к клиентам, коммуникабельность, внимательность и аккуратность в работе с документами, ответственность и дисциплинированность, творческая активность, система ценностных ориентаций и психологическая готовность предоставлять услуги отдыхающим. Следует также обратить внимание на готовность к повышению профессионально-квалификационного уровня, стремление к самообразование, что позитивно отразится на конкурентоспособности как самого работника, так и предприятия в целом.

Однако профессионально-квалификационный уровень работников рекреационных предприятий АР Крым является недостаточно высоким: в 2004 г. 21% окончили образовательные учреждения I-II уровня аккредитации, а 14% - учебные заведения III-IV уровня аккредитации, при этом наблюдаем тенденцию к снижению доли штатных работников, имеющих высшее образование.

Несмотря на постоянное повышение требований потребителями услуг и государственными органами, выдвинутых относительно уровня обслуживания отдыхающих, что непосредственно зависит от профессиональных качеств персонала, менее 2% от общего количества работников санаторно-курортных учреждений прошли первичную подготовку и переподготовку и только 5% повысили свою квалификацию.

Среди количественных характеристик кадрового потенциала следует назвать численность штатных работников (по поло-возрастной структуре), уровень неполной занятости и скрытой безработицы, количество отработанного рабочего времени и др. В частности, в 2004 г. уровень скрытой безработицы в курортно-рекреационной сфере составляет 20%. Для сравнения в сфере гостиниц и ресторанов – 26%.

При таких условиях и, учитывая последствия демографического кризиса будем наблюдать острый дефицит квалифицированной рабочей силы, а рекреационные предприятия будут конкурировать между собой за профессионально подготовленного специалиста, создавая благоприятные условия труда, принимая во внимание потребности потенциального работника к самовыражению и реализации творческих способностей.

Для более эффективного использования кадрового потенциала рекреационных предприятий работодателям необходимо:

1) привлекать молодежь, поскольку работники именно этой категории достаточно быстро приспосабливаются к новым методам работы, готовы воспринимать и усваивать большие объемы информации, усовершенствовать профессиональные и личностные характеристики;

2) применять меры по стимулированию труда, как материального, так и нематериального характера, дифференцировать оклады в соответствии с категорией работника, а дополнительную часть заработной платы – в зависимости от результата и объема выполненных работ, что значительно снизит уровень скрытой безработицы;

3) внедрять внутреннюю систему подготовки и повышения квалификации кадров без отрыва от производства, развивать и стимулировать самообразование среди молодежи.

1. Используя данные, представленные в табл. 4.1., рассчитать уровень качества системы управления предприятием по формуле 4.1. (при расчете влияния на качество управления текучести управленческого персонала нормативное значение фактора следует делить на фактическое, так как с увеличением текучести (после создания стабильного коллектива) качество управления в принципе снижается). Расчет уровня качества системы управления осуществляется в соответствии с выбранным вариантом задания.

Сделать выводы по полученным результатам. Сформулировать направления по повышению качества управления хозяйственными процессами на предприятии: мероприятия по совершенствованию технологии, организации производства, оперативного и стратегического управления, мероприятия по повышению уровня автоматизации.

Таблица 4.1. Исходные данные для расчета уровня качества системы управления предприятием

Факторы качества системы управления предприятием	Весомость фактора	Нормативное значение факторов	Фактическое значение факторов ВАРИАНТЫ

Удельный вес управленческого персонала и специалистов предприятия, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности, %	0,30	0,10	0,06	0,07	0,08	0,09	0,05	0,04	0,03	0,02	0,06	0,07
Количество и глубина применяемых к управлению научных подходов, принципов, методов	0,25
Средняя образованность всего персонала предприятия, лет	0,20
Текучесть управленческого персонала предприятия, %	0,15
Уровень автоматизации управления предприятием, доли единицы	0,10	0,80	0,65	0,70	0,75	0,78	0,62	0,60	0,57	0,55	0,55	0,58

2. Оценить конкурентоспособность персонала (управленческого, оперативного и вспомогательного) трех предприятий, осуществляющих финансово-хозяйственную деятельность в одной из сфер экономики (согласно коду КВЭД Украины), применяя метод экспертной балльной оценки по пятибалльной шкале (формула для расчетов 4.2.). При этом базу сравнения студент определяет самостоятельно. Полученные результаты представить в виде таблицы (табл. 4.2.). Сделать соответствующие выводы.

Таблица 4.2. Комплексная оценка конкурентоспособности персонала трех анализируемых предприятий

Качественные параметры персонала

Категории персонала

Персонал аппарата управления

Оперативный персонал

Вспомогательный персонал

Весомость

Усредненная экспертная оценка

Весомость

Усредненная экспертная оценка

Весомость

Усредненная экспертная оценка

К. 1

К. 2

К. 3

К. 1

К. 2

К. 3

К. 1

К. 2

К. 3

1. Профессионально-квалификационный уровень (образование, профессионализм, компетентность)

0,40

0,25

0,20

2. Деловые качества (ответственность, коммуникабельность, организованность, целеустремленность, настойчивость)

0,30

0,20

3. Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные, темперамент и др.) и приобретенные психофизиологические особенности (характер, возраст, здоровье и др.)

0,15

0,25

0,40

4. Этическое воспитание (интеллигентность, культура речи, поведения, работы и др.)

0,15

0,20

Комплексная оценка персонала исследуемого предприятия

Комплексная оценка персонала предприятия – основного конкурента 1

Комплексная оценка персонала предприятия – основного конкурента 2

Комплексный индекс конкурентоспособности персонала анализируемого предпряития

3. Дать оценку уровня конкурентоспособности системы управления персоналом трех рассматриваемых предприятий, применяя метод экспертной балльной оценки. При этом коэффициент весомости параметров оценки конкурентоспособности предприятия и базу сравнения студент определяет самостоятельно. Полученные результаты представить в виде таблицы (табл. 4.3.). Сделать соответствующие выводы.

Таблица 4.3. Оценка конкурентоспособности системы управления персоналом трех анализируемых предприятий, [11, с. 161-164]

Параметры анализа	Количество баллов	Усредненная экспертная оценка
					К. 1	К. 2	К. 3
1. Знает ли персонал предприятия его стратегические планы?	Нет	Частично	Знает, но не имеет возможностей повлиять на них	Хорошо знает, имеет возможность повлиять на них	Принимает участие в их разработке
2. Принимает ли участие персонал предприятия в получении части его прибыли?	Нет	До 5%	5-10%	10-15%	Более 15% прибыли
3. Как предприятие делегирует полномочия и устанавливает ответственность с помощью составления должностных инструкций?	Не делегирует, не устанавливает	Плохо	Фрагментарно	Относительно хорошо	Хорошо
4. Как предприятие определяет потребность в кадрах на перспективу?	Не определяет	Плохо, все кадровые вопросы определяются в процессе текущей работы	Фрагментарно, по некоторым категориям работников	Планирует на основании результатов экстраполяции	Постоянно планирует на основании перспективных прогнозов и предложений на рынке труда
5. Какой процент работников предприятия выполняют ту же работу, что и пять лет назад?	60-80%	40-60%	30-40%	20-30%	Менее 20%
6. Сколько работников (в %) не имели должностного продвижения на предприятии?	60-80%	40-60%	30-40%	20-30%	Менее 20%
7. Какая часть персонала не проходила дополнительного обучения, повышения квалификации за последние два года?	75-95%	50-75%	40-50%	30-40%	Менее 30%
8. Какая процедура приема на работу?	Как правило, по знакомству	Очень простая, испытательный срок без оформления документов, нет гарантии реального трудоустройства	Формальное тестирование, собеседование, необязательные специальные знания, навыки и умения, испытательный срок без оформления документов	Детализированная, тестирование, собеседование, испытательный срок с оформлением документов	Очень детализированная по специфике работы, специальные тесты, собеседования с разъяснением обязательств, испытательный срок с оформлением документов
9. Как изменился уровень травматизма и пропусков из-за болезни за последние два года?	Значительно повысился	Повысился	Практически без изменений	Снизился	Значительно снизился
10. Как регулируется работа относительно оценки оплаты труда на предприятии (учитывается возможности предприятия, его социальная и экономическая эффективность, отраслевые и государственные нормы, реальные результаты труда, вклад отдельного специалиста)?	Оценка отсутствует	Плохо	Удовлетворительно	Хорошо	Постоянно
11. Насколько повысилась производительность персонала в прошлом году?	Снизилась	До 2%	2-4%	4-6%	Более 6%
12. Сколько работников предприятия с высшим образованием?	10% и менее	10-20%	20-30%	30-50%	50% и более
13. Индекс текучести кадров на предприятии	Выше 0,2	0,15-0,2	0,1-0,15	0,05-0,1	0,05 и меньше
14. Коэффициент оборота кадров по выбытию	Выше 0,2	0,15-0,2	0,1-0,15	0,05-0,1	0,05 и меньше
15. Коэффициент оборота кадров по прибытию	Выше 0,2	0,15-0,2	0,1-0,15	0,05-0,1	0,05 и меньше
Комплексная оценка систем управления персоналом предприятий
Комплексная оценка конкурентоспособности систем управления персоналом предприятий (с учетом весомости)

4. Дать оценку уровня конкурентоспособности системы менеджмента трех анализируемых ранее предприятий. При этом коэффициент весомости параметров оценки конкурентоспособности системы менеджмента предприятия и базу сравнения студент определяет самостоятельно. Полученные результаты представить в виде таблицы (табл. 4.2.). Сделать соответствующие выводы.

Таблица 4.2. Оценка конкурентоспособности системы менеджмента трех анализируемых предприятий, [11, с. 146-149]

Аспекты анализа систем менеджмента предприятий	Количество баллов	Усредненная экспертная оценка
			Конк. 1	Конк. 2	Конк. 3
1. Уровень доступности необходимой информации на предприятии	Невозможно получить информацию	Сложно получить информацию	Относительно легко получить информацию
2. Степень охвата и уровень контроля работы с информацией	Малая	Средняя	Значительная
3. Степень интеграции предприятия в разные организации (биржи, предпринимательские союзы, ассоциации)	Низкая	Связи используются незначительно	Связи хорошо используются
4. Динамичность формирования и развития инновационных элементов системы управления	Система управления очень консервативна	Система управления незначительно обновляется	Система управления развивается на основе инновационных элементов
5. Усовершенствование технологий исполнения работ, условий труда и использования рабочего времени руководителей и специалистов	Осуществляется очень редко	Осуществляется время от времени	Постоянно
6. Централизация вертикальных структур предприятия и усиление горизонтальных связей	Незначительно	Значительно	Принцип управления централизации и децентрализации используется в полной мере
7. Рациональность организации управления предприятием	Система управления достаточно рациональна, но иногда дает сбои	Целиком оптимальная и доказала свою жизнеспособность	Организация управления адаптирована к требованиям конкурентной среды
8. Наращивание потенциала трудовых ресурсов для превращения «управленческой» экономики в «предпринимательскую»	Персонал рассматривается как ресурс предприятия, как исполнители отдельных работ и функций	Кадровая работа предприятия основана на эффективном менеджменте	Персонал рассматривается как основа предприятия, его главная ценность и источник стабильности и эффективности деятельности
9. Применение принципа управления за результатами	Управление ориентировано на текущую деятельность	Управление ориентировано на процесс деятельности	Стратегическое управление основывается, прежде всего, на управлении за результатами
10. Отношение предприятия к природопользованию и экологии	Пассивная позиция предприятия относительно экологических проблем	Предприятие органично вписывается в экосистему региона и страны	Предприятие активно действует в направлении обеспечения мировой экологической безопасности
Комплексная оценка систем менеджмента предприятий
Комплексная оценка конкурентоспособности систем менеджмента предприятий (с учетом весомости)