Начальный ход в партии - гамбит

Существует ряд стандартных гамбитов при заключении сделок. Вот не­сколько наиболее распространенных:

• Выдвижение угроз. - "Соглашайтесь с тем, чего я прошу, ина­
че я вызову своих ребят"; или "...я найду клиентов в другом
месте". Никогда не поддавайтесь таким угрозам и не запуги­
вайте пустыми угрозами.

• Никаких переговоров под давлением. - "Мы отказываемся
обсуждать ваше требование до тех пор, пока вы не отмените
запрет на сверхурочную работу". Великолепный подход, если
он вам удастся.

• Это бросит тень на вас. - "Вы на самом деле хотите снис­
кать себе репутацию бессердечного работодателя?" Это обра­
щение к эмоциям, и, как таковое,его не следует принимать в
расчет.

• Откровенный блеф. - "У меня есть два-три предложения, в
которых цены ниже ваших". В ответ на такой гамбит необхо­
димо не дать оппоненту взять себя на пушку - "Что они пред­
лагают по такой цене?" - "Ну и прекрасно, почему бы вам не
принять их предложения, зачем утруждать себя переговорами
со мной?"

• Наводящий вопрос. - "Как вы считаете, справедливо ли по­
ощрять людей по их заслугам?" - "Да". - "Тогда почему же

230 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

вы настаиваете на сохранении этой системы фиксированных прибавок, которая обеспечивает денежные вознаграждения всем, независимо от результатов их работы?" Ни в коем случае не попадайтесь на наводящий вопрос.

• Дробный метод, или метод "салями". - С помощью этой
тактики ваш оппонент попытается выдергивать из пакета пунк­
ты один за другим. "Так, о цене мы договорились, значит, поста­
вить можно будет в течение трех месяцев, правда?" "Хорошо,
условия поставки мы уже согласовали, а теперь посмотрим, как
будем расплачиваться за техническое обслуживание". Всегда
обсуждайте весь пакет. Не давайте принуждать себя к приня­
тию дробной тактики.

• Да, но... метод. - "Да, мы согласны на 8-процентное повыше­
ние оплаты, но, прежде чем мы сможем договариваться обо
всем, тут есть еще одна проблема, которую нам необходимо
решить, - возмещение затрат, связанных с сокращением". Что­
бы не попасть в ловушку "да/но", всегда делайте предложе­
ния, связанные с одной частью пакета, на условиях принятия
другой его части: "Мы готовы рассмотреть предложение о
повышении оплаты на 8 процентов, но лишь в том случае,
если вы согласны отказаться от требования увеличить сумму
выплат сотрудникам, увольняемым по сокращению штатов".

(Г) ЗАВЕРШЕНИЕ

Когда и каким образом вы завершите заключение соглашения, будет зависеть от оценки вами силы позиции вашего оппонента и его или ее решимости довести свое дело до конца. Завершить переговоры можно при помощи:

1. Уступки, предпочтительно несущественной уступки, в обмен
на заключение соглашения. Уступку можно предложить в бо­
лее положительной форме, чем на этапе торгов: "Если вы со­
гласны сойтись на х, я уступлю в у".

2. Заключения сделки. Вы можете пойти на компромисс или пред­
ложить что-нибудь новое - например, продлить срок заключе­
ния соглашения, согласиться на расчеты задним числом, увели­
чить количество этапов, сделать совместное заявление о наме­
рениях выполнить определенные действия в будущем (к при­
меру, внедрить программу повышения производительности тру­
да) или предложить поощрительную скидку.

3. Подведения итогов того, что было достигнуто на данный мо­
мент, с особым выделением сделанных вами уступок и меры
вашего продвижения навстречу оппоненту, - и утверждения,
что вы пришли к своей окончательной позиции.

ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ • 231

4. Оказания давления - сообщения оппоненту о том, что ему уг­
рожает, если он не примет ваше предложение.

5. Предоставления оппоненту выбора одного из двух вариантов
действий.

Не делайте окончательного предложения, если только не считаете его окончательным. Если это на самом деле не окончательное ваше предло­жение и ваш оппонент не даст взять себя на пушку, вам придется идти на дальнейшие уступки, и доверие к вам будет подорвано. Он или она, не­сомненно, попытается вынудить вас чем-нибудь выдать, насколько вы близ­ки к окончательному предложению. Не позволяйте, чтобы вас вынужда­ли к этому быстрой атакой. Если вы хотите остаться свободным от обя­зательств и, таким образом, не обесценивать слово "окончательное", сфор­мулируйте в таком положительном свете, в каком только сможете, что это тот предел, дальше которого вы не можете пойти.

232 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Постановка задач

Одной из самых важных задач для вас, как для менеджера, является при­нятие мер к тому, чтобы члены вашей группы понимали, чего от них ожидают. Каждый человек в группе в целом должен знать, что он дол­жен делать и каких результатов достичь. Этот аспект вашей роли назы­вается управление ожиданиями.

Ваша задача состоит в том, чтобы определить и согласовать требова­ния к эффективности работы, сформулированные в виде целевых задач. В таком случае вы сможете проверить трудовые достижения на соответ­ствие согласованным целям. Это делается с помощью согласованных критериев и коэффициентов эффективности работы.

ЧТО ТАКОЕ ЗАДАЧА?

Задача описывает то, что необходимо выполнить, - цель, к которой нужно стремиться. Задачи или цели (термины взаимозаменяемы) определяют, каких свершений ждут от организации, направлений хозяйственной дея­тельности, подразделений, групп и отдельных работников.

Существует два основных типа задач: производственные и личные.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ЗАДАЧИ

Производственные, или операционные, задачи связаны с результатами, которых необходимо достичь, или с вкладом, который необходимо внести,

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ • 233

для выполнения задач группы, подразделения или корпорации. На корпо­ративном уровне они имеют отношение к цели организации, ее ключе­вым ценностям и стратегическим планам.

На уровне подразделений, или функциональном уровне, они имеют от­ношение к корпоративным целям, четко выделяя из них специфические задачи, плановые задания и намеченный результат, которого нужно достичь в данном направлении деятельности или данным подразделением.

На уровне группы они по-прежнему будут иметь отношение к конк­ретной задаче группы и к вкладу, который она должна внести для дости­жения целей подразделения и корпорации.

На уровне отдельного работника они связаны с должностью и имеют отношение к главным сферам ответственности, основным участкам дея­тельности или ключевым задачам, в которых заключается работа данного лица. Они направлены на результаты, которых должны достичь работники, на способ их участия в достижении целей группы, подразделения или орга­низации, а также на поддержку ключевых ценностей организации.

ЛИЧНЫЕ ЗАДАЧИ

Личные задачи или задачи обучения связаны с тем, что должен сделать и чему должен научиться человек, чтобы повысить эффективность своего труда (программы повышения эффективности труда) и /или поднять на новую высоту свои знания, навыки и уровень квалификации в целом (программы обучения и индивидуального развития).

КАК ФОРМУЛИРУЮТСЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ЗАДАЧИ ДЛЯ ОТДЕЛЬНОГО РАБОТНИКА?

Производственные задачи для отдельного работника определяют резуль­таты, которых необходимо достичь, и основания для измерения эффектив­ности в достижении этих результатов. Они могут формулироваться в виде задач, соотнесенных с плановыми показателями или с проектами, или в виде постоянно действующих задач.

ЗАДАЧИ, СООТНЕСЕННЫЕ С ПЛАНОВЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ИЛИ ПРОЕКТАМИ

Производственные задачи для отдельного сотрудника могут быть постав­лены в виде плановых количественных показателей выработки или их улучшения (к 31 декабря открыть 24 новых счета, к 30 июня снизить себестоимость единицы продукции на 2,5 процента) либо в отношении проектов - сроков завершения (открыть дистрибьюторскую базу в Норт­гемптоне к 31 декабря). Новые задачи могут устанавливаться регулярно, скажем раз в год или через каждые полгода, или могут подвергаться частым изменениям с тем, чтобы соответствовать новым требованиям или изменившимся обстоятельствам.

Дата добавления: 2015-04-29