Методичні рекомендації і порядок проведення ділолої гри

Ознака 21

Ознака 20

Ознака 17

Ознака 16

Ознака 15

Ознака 14

Ознака 13

Ознака 12

Ознака 11

Ознака 10

Ознака 9

Ознака 8

Ознака 7

Ознака 6

Ознака 5

Ознака 4

Ознака З

Ознака 2

Ознака 1

6 — великий прихильник різноманітних нововведень і реорганізацій, всіляке організаційне «ламання» — його стихія, не любить працювати в спокійному режимі;

5 — занадто захоплюється різноманітними нововведеннями і реорганізаціями;

4 — намагається вчасно підтримати будь-яке починання, але іноді надто захоплюється нововведеннями;

3 — іноді може підтримати корисний почин, хоча не дуже захоплюється різними нововведеннями і реорганізаціями;

2 — скептично ставиться до нововведень і реорганізацій, намагається триматися від них поодаль;

1 — надзвичайно консервативний, великий супротивник будь-яких нововведень.

6 — чудово вміє планувати роботу, домагається високої життєдіяльності і реалістичності плану;

5 — вміє добре планувати роботу;

4 — 3 плануванням роботи в цілому справляється добре;

3 — з плануванням роботи справляється не дуже добре;

2 — погано справляється з плануванням роботи, його плани нереальні;

1 — не здатний планувати навіть найпростішу роботу.

6 — природжений організатор, бездоганно вміє «розташувати» людей і розподілити між ними обов'язки, організувати колектив на виконання професійних завдань;

5 — хороший організатор, вміє належним чином «розташувати» людей і розподілити між ними обов'язки;

4 — володіє необхідними організаційними навичками, може організувати колектив на виконання професійних завдань;

3 — не дуже добрий організатор, не завжди вміє мобілізувати колектив па виконання професійних завдань;

2 — поганий організатор, не вміє розподілити обов'язки між людьми і мобілізувати колектив на виконання професійних завдань;

1 — не здатний впоратися з організаційними питаннями, до такої роботи зовсім не придатний.

6 — постійно перевищує свої повноваження, права і владу, ніби вони нічим не

обмежені;

5 — часто перевищує свої повноваження, права і владу;

4 — повною мірою використовує свої повноваження, права і владу, іноді навіть дещо зловживаючи ними;

3 — ніколи не перевищує своїх повноважень, прав і влади, іноді навіть використовує їх неповною мірою;

2 — недостатньо використовує свої повноваження, права і владу, навіть у тих випадках, коли необхідно їх застосувати;

1 — зовсім не вміє використовувати свої повноваження, права і владу, справляє враження безпомічного і безправного.

6 — рішучий, рішення приймає швидко, не гаючись;

5 — доволі рішучий, приймає рішення своєчасно;

4 — не завжди швидко приймає рішення, але й назвати його занадто повіль-

ним не можна;

3 — нерішучий, іноді не може своєчасно прийняти необхідне рішення;

2 — нерішучий, не може своєчасно прийняти необхідні рішення, зупинитися па

чомусь визначеному;

1 — вкрай нерішучий, довго вагається перед вирішенням найдріб'язковішого питання.

6 — приймає завжди продумані, винятково кваліфіковані управлінські рііпс пя, які можуть слугувати прикладом із аналогічних випадках;

5 — зазвичай приймає продумані, кваліфіковані рішення;

4 — може приймати продумані, доволі кваліфіковані управлінські рішення;

3 — управлінські рішення, які він приймає, не завжди продумані і глибоко

обгрунтовані;

2 — іноді приймає некваліфіковані, необгрунтовані управлінські рішення, й

завдає певної шкоди справі;

1 — не вміє приймати грамотних управлінських рішень і не намагається цьом

навчитися.

6 —- здатний тримати під своїм контролем велику кількість справ і деталей

постійно реагувати на будь-яке відхилення від плану;

5 — здатний і вміє здійснити правильний і своєчасний контроль за справами

4 — здатний тримати під своїм контролем основні моменти під час роботи;

3 — не завжди вміє здійснити своєчасний контроль за справами, може не

зважати на окремі моменти;

2 — не вміє здійснювати своєчасний контроль за перебігом справ;

1 — цілком не здатний здійснити будь-який контроль за справами.

6 — вкрай вимогливий до інших, вимогливий до дріб'язкових моментів, постійно прискіпується, працювати поруч з ним надзвичайно складно і неприємно;

5 — доволі вимогливий до інших, часто прискіпливий, працювати поруч з ним іноді складно і не дуже приємно;

4 — вимогливий до інших, як правило, цілком обгрунтовано, працювати з ним

складно, але можливо;

3 — вимогливий до інших, але не прискіпується до дрібниць, можливо, або/і

йому варто було б виявляти більше суворості;

2 — не особливо вимогливий до інших, часто заплющує очі на чужі провини

1 — зовсім не вимогливий до інших, нездатний навіть у разі необхідності закликати інших до порядку.

6 — повсякчас втручається у роботу підлеглих і намагається всі питання вирішити самостійно;

5 — часто втручається без потреби у роботу підлеглих і вирішує замість них різноманітні питання;

4 — іноді без особливої потреби втручається у роботу підлеглих і вирішує замість них різноманітні питання;

3 — іноді без особливої потреби передоручає підлеглим вирішення тих питань

які мав вирішити сам;

2 — часто передоручає підлеглим виконання своїх власних обов'язків, не маючи на те жодних підстав;

1 — постійно перекладає виконання своїх обов'язків па підлеглих.

6 — об'єктивно оцінює своїх підлеглих і результати їхньої діяльності і школі

ие керується своїм настроєм, симпатіями чи антипатіями;

5 — об'єктивно оцінює підлеглих і результати їхньої діяльності;

4 — здатний доволі об'єктивно оцінювати підлеглих і результати їхньої діяльності;

3 — не завжди об'єктивно оцінює своїх підлеглих і результати їхньої діяльності;

2 — не об’єктивно оцінює своїх підлеглих і результати їхньої діяльності, підвладний пристрастям і настрою;

1 — цілком не здатний об'єктивно оцінювати своїх підлеглих і результати їхньої діяльності, повністю керується своїми симпатіями, антипатіями і настроєм.

6 — всіляко сприяє підвищенню кваліфікації підлеглих, використовуючи для цього всі існуючі можливості;

5 — турбується про підвищення кваліфікації підлеглих;

4 — виявляє певну зацікавленість у підвищенні кваліфікації підлеглих;

3 — не особливо турбується про підвищення кваліфікації підлеглих;

2 — зовсім не турбується про підвищення кваліфікації підлеглих;

1 — не тільки не турбується про підвищення кваліфікації підлеглих, але певною мірою перешкоджає цьому.

6 — всіляко сприяє службовому зростанню підлеглих і пишається їхніми успіхами;

5 — сприяє службовому зростанню підлеглих;

4 — виявляє певну зацікавленість у службовому зростанні підлеглих;

3 — не виявляє зацікавленості у службовому зростанні підлеглих;

2 — перешкоджає службовому зростанню підлеглих;

1 — всіляко перешкоджає службовому зростанню підлеглих, остерігаючись конкуренції з їхнього боку.

6 — чудово вміє завойовувати прихильність людей, знаходить з ними спільну

мову, схиляє до відвертості;

5 — вміє завойовувати прихильність людей і знаходити з ними спільну мову;

4 — хоча й не завжди, але здатний привабити до себе людей і знаходити з ни-

ми спільну мову;

3 — іноді не здатний привабити до себе людей і знаходити з ними спільну мову;

2 — не вміє завойовувати прихильність людей і знаходити з ними спільну мову;

1 — постійно налаштовує людей проти себе, неспроможний знайти з ними

спільну мову. Для роботи з людьми зовсім непридатний.

6 — надто любить свою роботу, практично віддає їй весь вільний час і енергію;

5 — любить свою роботу;

4 — до роботи ставиться з цікавістю;

3 — до роботи ставиться байдуже;

2 — не любить своєї роботи, але змирився з необхідністю її виконувати;

1 — вкрай не любить своєї роботи і не приховує цього.

6 — вкрай самовпевнепий, постійно переоцінює свої можливості, не бажає слу-

хати розумних порад, досвід його нічому не вчить;

5 — надміру самовпевнєний, часто переоцінює свої можливості;

4 — іноді трохи себе переоцінює, надміру впевнений у собі;

3 — іноді недооцінює свої можливості, невпевнений у собі;

2 — недостатньо вірить у свої сили, часто недооцінює свої можливості; 1 — вкрай невпевнений у собі. Постійно недооцінює свої можливості.

6 — винятково впертий, не змінює своєї точки зору, навіть якщо сам усвідомлює ЇЇ абсурдність;

5 — доволі впертий, неохоче змінює власну думку, навіть якщо вона вочевидь неправильна;

4 — дещо впертий, неохоче змінює свою точку зору;

3 — іноді під «тиском» зверху може змінити свою думку;

2 — якщо чинити тиск, легко змінює свою думку;

1 — вкрай легко змінює свою думку.

6 — готовий відповідати за свої вчинки, легше візьме провину па себе, ніж підведе друзів;

5 — зазвичай відповідає за свої вчинки, визнає свою провину, якщо винний;

4 — відповідає за свої вчинки, хоча й неохоче, але визнає свою провину;

3 — неохоче визнає свою провину, навіть якщо справді винний;

2 — зазвичай не визнає своєї провини, навіть якщо справді винний, перекладає ЇЇ на інших;

1 — ніколи не визнає своєї провини і всіляко намагається перекласти її па інших. Ознака 18

6 — може миттєво зрозуміти суть питання, плутаючись у дрібницях;

5 — здатний швидко зрозуміти суть питання і виділити головне;

4 — здатний під час розгляду того чи іншого питання виділити головне;

3 — не завжди здатний під час розгляду того чи іншого питання виділити головне;

2 — часто під час розгляду того чи іншого питання не здатний виділити головне, плутається у дрібницях;

1 — не вміє вирізняти головне, постійно плутається у дрібницях.

Ознака 19

6 — завжди охоче падає допомогу товаришам по роботі, не шкодуючи для цього ні свого часу, ні сил;

5 — охоче надає допомогу товаришам по роботі;

4 — не відмовляє у допомозі товаришам по роботі, якщо до нього звертаються;

3 — не завжди надає допомогу товаришам по роботі;

2 — не любить надавати допомогу товаришам по роботі, по можливості намагається уникнути цього;

1 — ніколи не надає допомогу товаришам по роботі, швидше схильний перешкоджати їм у їхніх рішеннях.

6 — винятково ввічливий і коректний, ніколи не дозволяє нетактовності стосовно іншого;

5 — ввічливий і коректний до оточуючих;

4 — достатньо ввічливий і коректний у стосунках з оточуючими;

3 — не завжди достатньо ввічливий і коректний у стосунках з оточуючими;

2 — неввічливий і некоректний з оточуючими;

1 — іноді дозволяє собі грубість і нетактовність стосовно інших людей, неспроможних дати належну відсіч.

6 — має великий і заслужений авторитет у колективі, повагу всіх працівників;

5 — має великий успіх у колективі;

4 — має певний авторитет у колективі;

3 — має деякий авторитет у колективі, але не у всіх;

2 — не має в колективі достатньої поваги й авторитету;

1 — зовсім не має поваги й авторитету у колективі.

Обробка та інтерпретація результатів:

Кожного представника адміністрації оцінюють за запропонованими параметрами. Параметри (ознаки) об'єднані у три блоки:

I. Функціональний компонент управлінської діяльності складається з:

— інноваційного потенціалу (ознака 1);

— організаційного потенціалу (ознаки 3, 5, 8);

— уміння планувати свою діяльність (ознака 2);

— уміння використовувати владу (ознаки 4, 9);

— уміння приймати рішення (ознаки 6, 18);

— здатність контролювати оцінювання діяльності підлеглих (ознаки 7, 10);

— уміння підтримувати прагнення до розвитку підлеглих (ознаки 11, 12, 19).

II. Особистісні характеристики та комунікативний потенціал керівника (ознаки 13, 15-17, 20).

III. Авторитет керівника у працівників (ознаки 14, 21).

За кожною ознакою підсумовується кількість балів (середній бал за оцінками працівників). Для наочності будуються графіки міри вираженості параметрів.

Для обговорення можна запропонувати керівнику здійснити самооцінку своєї діяльності і порівняти її з оцінками підлеглих.

Методика 2. Тест «Уміле вирішення проблеми»

{Петрова Н.П. Тренинг для победителя. Самоменеджмент эпохи Интернет. — СПб.: Речь, 2002. - С. 53-54.)

Інструкція для учасників дослідження. Оцініть за шкалою «зазвичай», «час від часу», «рідко» перераховані нижче твердження.

1. Я постійно вирішую проблеми, не залишаючи їх нерозв'язаними.

2. Я обираю відповідні методи.

3. Я використовую системний підхід.

4. Я чітко визначаю відповідальних за кожний вид робіт з проблеми.

5. Я чітко визначаю мету роботи кожного члена групи, якщо робота викопується в групі.

6. Я ефективно координую роботу групи.

7. Я встановлюю чіткі критерії для визначення успіху.

8. Я вміло збираю та аналізую інформацію.

9. Я ефективно планую.

10. Я виділяю час на аналіз подій.

Обробка та інтерпретація результатів:

Поставте собі 2 за кожну відповідь «зазвичай», 1 — за відповідь «час від часу» і 0 — за відповідь «рідко» і порахуйте суму.

Результат від 0 до 6 означає, що ви погано справляєтеся з проблемами.

Результат від 7 до 14 означає, що ви здатні вирішувати проблеми не вище за адаптаційний рівень.

Результат від 15 до 20 свідчить про те, що ви здатні на інноваційні рішення.

Хоч би скільки балів у вас не вийшло, поверніться зараз до списку і виберіть ті твердження, з яісими виникло найбільше проблем. Прийміть рішення змінитися і не гайте часу.

Методика 3. «Методика діагностики особистості на мотивацію

до успіху» Т. Елерса

(Райгородский Д.Я. (редактор-составитель). Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. — Самара: Издательский Дом «БАХРАХ», 1998. - С. 626-629.)

Інструкція для учасників дослідження. Вам запропонована 41 обставина, на кожну з яких дайте відповідь <<ТАК>> чи «НІ».

	Текст опитувальника
№ з/п	Твердження	ТАК	НІ
	Коли є вибір між двома варіантами, його краще зробити швидше, ніж відкласти на певний час
	Я легко роздратовуюсь, коли відчуваю, що не можу на всі 100 % виконати завдання
	Коли працюю, це виглядає так, ніби я все ставлю на карту
	Коли виникає проблемна ситуація, я часто приймаю рішення одним з останніх
	Коли в мене два дні поспіль нема справи, я втрачаю спокій
	В деякі дні мої успіхи нижче за середній показник
	До себе я суворіший, ніж стосовно інших людей
	Я більш доброзичливий, ніж інші
	Коли відмовляюся від важкого завдання, пізніше суворо засуджую себе, бо знаю, що в ньому я домігся б успіху
	У процесі роботи я потребую невеликих пауз для відпочинку
	Старанність — це не основна моя риса
	Мої досягнення в праці не завжди однакові
	Мене більше приваблює інша робота, ніж та, де я зайнятий
	Осуд стимулює мене сильніше, ніж похвала
	Я знаю, що мої колеги вважають мене діловою людиною
	Перешкоди роблять мої рішення більш твердими, стійкими
	У мене легко викликати честолюбство
	Коли я працюю без натхнення, це зазвичай помітно
	Під час роботи я не розраховую на допомогу інших
	Іноді я відкладаю те, що мав зробити зараз
	Потрібно покладатися тільки на самого себе
	В житті мало речей більш важливих, ніж гроші
	Завжди, коли мені належить виконати важливе завдання, я ні про що інше не думаю
	Я менш честолюбний, ніж багато інших
	Наприкінці відпустки я зазвичай радію, що скоро вийду на роботу
	Коли я налаштований на роботу, я роблю її більш кваліфіковано, ніж інші
	Мені простіше і легше спілкуватися з людьми, які можуть наполегливо працювати
	Коли в мене немає справ, я ніяковію
	Мені доводиться виконувати відповідальну роботу частіше, ніж іншим
ЗО	Коли мені доводиться приймати рішення, я намагаюсь робити це якнайкраще
	Мої друзі іноді вважають мене ледачим
	Мої успіхи певною мірою залежать від моїх колег
	Безглуздо протидіяти волі керівника
	Іноді не знаєш, яку роботу доведеться виконувати
	Коли щось не вдається, я нетерплячий
	Я зазвичай мало зважаю на свої досягнення
	Коли я працюю разом з іншими людьми, моя робота дає ваго-міші результати, ніж в інших
	Чимало з того, за що я беруся, я не доводжу до кінця
	Я заздрю людям, які не завантажені роботою
	Я не заздрю тим, хто прагне влади і високих посад
	Коли я певен, що стою на вірному шляху, для доведення своєї правоти я готовий піти на крайнощі

«Ключ»

Ви отримуєте по 1 балу за відповіді «ТАК» па питання 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, ЗО, 32, 37, 41.

Ви також отримуєте по 1 балу за відповіді «НІ» па питання 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

Відповіді па питання 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не враховуються. Порахуйте суму набраних балів.

Інтерпретація результатів:

Від 1 до 10 балів — низький рівень мотивації до успіху.

Від 11 до 16 балів — середній рівень мотивації до успіху.

Від 17 до 20 балів — помірно високий рівень мотивації до успіху.

Понад 21 бал — дуже високий рівень мотивації до успіху.

Дослідження показали, що люди з помірно високою орієнтацією на успіх надають переваги середньому рівню ризику. Ті ж, хто побоюються невдач, надають переваги малому чи, навпаки, надто завеликому рівню ризику.

Чим вища мотивація людини до успіху — досягнення мети, тим нижчий показник готовності до ризику. При цьому мотивація до успіху впливає і па сподівання па успіх: при сильній мотивації до успіху надії на успіх зазвичай більш, ніж при слабкій. До того ж людям, мотивованим на успіх і тим, що мають великі надії на нього, притаманно уникати великого ризику.

Ті, хто сильно мотивований на успіх і має високу готовність до ризику, рідше потрапляють в незручні ситуації, ніж ті люди, що мають високу готовність до ризику, але високу мотивацію до уникнення невдач (захист). І навпаки, коли у людини є висока мотивація до уникнення невдач (захист), це є перешкодою мотиву до успіху — досягнення мети.

Методика 4. «Методика діагностики особистості на мотивацію до уникнення невдач» Т. Елерса

(Райгородский Д.Я. (редактор-составитель). Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. — Самара: Издательский Дом «БАХРАХ», 1998. - С. 630-632.)

Інструкція для учасників дослідження. Вам пропонується перелік сліп з ЗО рядків по три слова в кожному. В кожному рядку виберіть тільки одне з трьох слів, яке найбільш точно вас характеризує, і відмідьте його.

	Бланк для відповідей
	Сміливий	Пильний	Підприємливий
	Покірливий	Боязкий	Упертий
	Обережний	Рішучий	Песимістичний
	Непостійний	Безцеремонний	Уважний
	Нерозумний	Боягузливий	Бездумний
	Спритний	Жвавий	Передбачливий
	Холоднокровний	Нерішучий	Молодецький
	Стрімкий	Легковажний	Боязкий
	Невдумливий	Манірний	Непередбачливий
	Оптимістичний	Сумлінний	Чуйний
	Меланхолійний	Невпевнений	Нестійкий
	Боязкий	Недбалий	Схвильований
	Необачний	Тихий	Боязкий
	Уважний	Нерозсудливий	Сміливий
	Розсудливий	Швидкий	Мужній
	Підприємливий	Обережний	Передбачливий
	Схвильований	Неуважний	Боязкий
	Малодушний	Необережний	Безцеремонний
	Полохливий	Нерішучий	Нервовий
	Старанний	Відданий	Авантюрний
	Передбачливий	Жвавий	Відчайдушний
	Приборканий	Байдужий	Недбалий
	Обережний	Безтурботний	Терплячий
	Розумний	Дбайливий	Хоробрий
	Передбачливий	Безстрашний	Сумлінний
	Поспішний	Полохливий	Безтурботний
	Неуважний	Необачний	Песимістичний
	Обачний	Розсудливий	Підприємливий
	Тихий	Неорганізований	Боязкий
ЗО	Оптимістичний	Пильний	Безтурботний

«Ключ»

Ви одержуєте по одному балу за вибірки, наведені в «ключі» (перша цифра перед похилою лінією озтіачає номер рядка, друга цифра після похилої лінії — номер стовпчика, із якому знаходиться потрібне слово. Наприклад, 1/2 означає, що слово, яке отримало один бал в першому рядку і в другому стовпчику — «пильний»). Інші вибірки балів не отримують.

1/2; 2/1; 2/2; 3/1; З/З; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.

Обробка та інтерпретація результатів:

Чим більша сума балів, тим вищий рівень мотивації до уникнення невдач, захисту:

Від 2 до 10 балів — низький рівень мотивації до уникнення невдач.

Від 11 до 16 балів — середній рівень мотивації до уникнення невдач.

Від 17 до 20 балів — високий рівень мотивації до уникнення невдач.

Понад 20 балів — дуже високий рівень мотивації до уникнення невдач.

Дослідження показали, що люди з високим рівнем захисту, тобто страхом перед нещасними випадками, частіше потрапляють в подібні неприємності, ніж ті, хто має високу мотивацію до успіху.

Дослідження також показали, що люди, котрі бояться невдач (високий рівень захисту) надають переваги малому, або, навпаки, надто великому ризику, де невдача не загрожує престижу. Установка на захисну поведінку в роботі залежить від трьох факторів:

• ступеня потенційного ризику;

• переважаючої мотивації;

• досвіду невдач па роботі.

Посилюють установку па захисну поведінку дві обставини:

• коли без ризику вдається отримати бажаний результат;

• коли ризикована поведінка призводить до нещасного випадку. Досягнення ж безпечного результату при ризикованій поведінці, навпаки, послаблює установку на захист, тобто мотивацію до уникнення невдач.

Методика 5. «Методика діагностики міри готовності до ризику»

Шуберта

(Райгородский Д.Я. (редактор-составитель). Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие. — Самара: Издательский Дом «БАХРАХ», 1998. - С. 632-635.)

Інструкція для учасників дослідження. Оцініть міру своєї готовності вчинити дії, про які вас запитують.

При відповіді па кожне з 25 питань поставте відповідний бал за такою схемою.

«2» бали — повністю згоден, «ТАК».

«1» бал — більше «ТАК», ніж «НІ».

«0» балів — пі «ТАК», ні «НІ», щось середнє.

«-!>> бал — більше «НІ», ніж «ТАК».

«-2» бала — повністю незгоден, «НІ».

Бланк для відповідей
з/п	Питання				-1	■
	Чи перевищили б ви встановлену швидкість, щоб якнайшвидше надати необхідну медичну допомогу вожкохворій людині?
	Чи погодилися б ви заради гарного заробітку брати участь в небезпечній і тривалій експедиції?
	Чи стали б ви на шляху небезпечного злочинця, що втікає?
	Чи могли б ви їхати на підніжці товарного вагона при швидкості понад 100 км/год?
	Чи можете ви наступного дня після безсонної ночі нормально працювати?
	Чи стали б ви першим переходити дуже холодну річку?
	Чи позичили б ви другові велику суму грошей, будучи не зовсім упевненим, що він зможе повернути ці гроші?
	Чи ввійшли б ви разом з приборкувачем в клітку з левами за його запевнення, що це безпечно?
	Чи могли б ви під керівництвом ззовні залізти на високу фабричну трубу?
	Чи могли б ви без тренування керувати парусним човном?
	Чи ризикнули б ви схопити за вуздечку коня, який біжить навскач?
	Чи могли б ви після 10 келихів пива їхати на велосипеді?
	Чи могли б ви здійснити стрибок з парашутом?
	Чи могли б ви за необхідності проїхати без квитка від Таллінна до Москви?
	Чи могли б ви поїхати в автотурне, якби за кермом сидів ваш знайомий, котрий нещодавно потрапив у складну дорожньо-транспортну пригоду?
	Чи могли б ви з 10-метрової висоти стрибнути на тент пожежної команди?
	Чи могли б ви погодитись на небезпечну для життя операцію, щоб позбутися затяжної хвороби з постільним режимом?
	Чи могли б ви зістрибнути з підніжки товарного вагона, що рухається зі швидкістю 50 км/год?
	Чи могли 6 ви, як виняток, разом з 7-ма іншими людьми піднятися на ліфті, розрахованому тільки на шість чоловік?
	Чи могли 6 ви за велику грошову винагороду перейти із зав'язаними очима жваве вуличне перехрестя?
	Чи взялися б ви за небезпечну для життя роботу, якби за неї добре платили?
	Чи могли б ви після 10 чарок горілки обчислювати відсотки?
	Чи могли б ви за вказівкою начальника взятися за високовольтний дріт, якби той запевнив, що дріт знеструмлений?
	Чи могли б ви після деяких попередніх пояснень управляти гелікоптером?
	Чи могли б ви, маючи квитки, але без грошей і продуктів, доїхати з Москви до Хабаровська?

«Ключ»

Порахуйте суму набраних вами балів відповідно до інструкції.

Загальна оцінка тесту дається за безперервного шкалою як відхилення від середнього значення. Позитивні відповіді свідчать про схильність до ризику. Значення тесту: від -50 до +50 балів.

Обробка та інтерпретація результатів:

Менше -ЗО балів — ви дуже обережні.

Від -10 до +10 балів — середні значення.

Більше +20 балів — ви схильні до ризику.

Висока готовність до ризику супроводжується низькою мотивацією до уникнення невдач (захистом). Готовність до ризику достовірно пов'язана прямо пропорційно з числом»допущених помилок.

Дослідження встановили також такі результати:

• з віком готовність до ризику знижується;

• у більш досвідчених робітників готовність до ризику нижча, ніж у недосвідчених:

• у жінок готовність до ризику реалізується за більш чітко визначених умов, ніж у чоловіків;

• у військових командирів і керівників підприємств готовність до ризику вища, ніж у студентів;

• зі зростанням відчуження особистості в ситуації внутрішнього конфлікту збільшується готовність до ризику;

• в умовах групи готовність до ризику проявляється сильніше, ніж до дій поодинці, і залежить від групових очікувань.

2. Ділові та навчально-рольові ігри для підготовки менеджерів до ефективного прийняття управлінських рішень (корекційно-розвивальний компонент технології)

З метою розвитку у менеджерів організацій умінь та павичок приймати ефективні управлінські рішення організаційними психологами можуть бути використані такі ділові та навчально-рольові ігри:

1. Ділова гра «Алгоритм розв'язання управлінських проблем»;

2. Ділова гра «Мозкова атака»;

3. Ділова гра «Прийняття групових рішень».

4. Навчально-рольова гра «Послідовність дій при вирішенні проблем»;

5. Навчально-рольова гра «Базові технології прийняття рішень»;

6. Гра «Скульптура з п'яти монет»;

7. Гра «Правила для переможця».

Використання ділових та навчально-рольових ігор забезпечує для учасників занять досягнення таких позитивних результатів:

— учасники одержують і засвоюють велику кількість інформації на конкретних прикладах, що сприяє опануванню ними навичками прийняття конструктивних рішень;

— змінюється мотивація учасників гри до засвоєння інноваційних знань;

— зростає самооцінка учасників гри, а для тих, у кого на початку гри самооцінка була завищеною, вона стає більш адекватною;

— накопичений в процесі гри досвід дає можливість правильніше оцінюват можливі реальні ситуації;

— у процесі гри реалізується системний підхід до вирішення поставленої проб леми, оскільки можна прослідкувати перебіг самого вирішення від початку др кін ця в умовах «стислого часу».

Запропоновані ігри мають розвиваючий, навчальний та ігровий характер спрямовані на розвиток павичок індивідуального і колективного прийняття рішені із умовах конструктивної взаємодії та співпраці.

Ділова гра і. «Алгоритм розв'язання управлінських проблем»

{Панфилова А.П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала: Учебное пособие. — СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2003. - С. 263-267.)

Мета: розробка алгоритму розв'язання управлінських завдань, набуття практичних навичок колективного прийняття рішень.

Завдання перебудови мислення керівників спонукає до пошуку методичного інструментарію, який би забезпечував «блокування» особливостей мислення, що заважають вирішенню сучасних проблем, і сприяв би прискоренню мислення керівників.

Створення свого роду алгоритму розв'язання управлінських проблем (АРУП), тобто послідовності розумових дій керівника, який полегшить знайти вирішення проблем в організаційно-управлінській діяльності.

Пропонована ділова гра дозволить її учасникам визначити логічно обгрунтовану послідовність дій керівників при виявленні, аналізі та розв'язанні управлінських проблем, зрозуміти технологію групової роботи, виділити ситуаційного лідера, переконатися, як гарна самоорганізація групи підвищує ефективність її діяльності.

Вихідна інформація для учасників гри. На бланку учасника гри в стовпчику «Індивідуальна оцінка» позначте черговість дій при вирішенні проблем, починаючи з № 1 і до № 18. При груповій роботі ту саму позначку проставте в стовпчику 4 «Групова оцінка». Після оголошення керівником гри еталонної послідовності дій і заповнення стовпчика 5 «Еталон» розрахуйте і заповніть стовпчики 6—8.

			Бланк учасника гри
№ з/п	Найменування дій (етапів) прийняття управлінського рішення	Індивідуальна оцінка	Групова оцінка	Еталон	Індивідуальна помилка	Групова помилка	Відхилення індивідуальної помилки від групової	Час роботи
	Побудова проблеми
	Документальне оформлення задач
	Визначення можливості розв'язання проблеми
	Визначення відхилення фактичного стану системи від бажаного

	Оцінка ступеня повноти і достовірності інформації про проблему
	Оформлення рішення
	Розробка варіантів рішення проблеми
	Визначення існування проблеми
	Оцінка новизни проблеми
	Контроль за виконанням рішення
	Вибір рішення
	Оцінка варіантів рішення
	Організація виконання рішення
	Постановка задачі виконавця
	Вибір критеріїв оцінки варіантів рішення
	Встановлення взаємозв'язку з іншими проблемами
	Формулювання проблеми
	Визначення причин виникнення проблеми
	Сума помилок

Тренер (організатор гри) визначає завдання для гри, пояснює початкові умови гри і задачі її учасників.

Кожний учасник гри приймає самостійне рішення з розробки АРУП, висловлює власну думку на основі практичного досвіду розв'язання проблем. Кожна команда, що бере участь у грі, шляхом взаємних консультацій складає загальну думку з розробки АРУП. Один з членів команди (ситуаційний лідер) докладає і відстоює думку своєї команди.

Дата добавления: 2017-01-14