КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Не недооценивайте лидерствоПЛАН МАКНЕРНИ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ИЗ ПЯТИ ПУНКТОВ 1. Ввести программу «Шести сигм» по всей компании, чтобы она стала общим языком для всех видов бизнеса компании ЗМ. 2. «Глобальный поиск источников» заключался в поиске наилучших цен по всему миру и в системе централизованных закупок, а также сокращении общего числа поставщиков. 3. «Косвенное сокращение издержек» путем применения жестких мер и контроля. 4. «Интернет-производительность» — программа аналогична инициативе внедрения интернет-технологий в GE, которая означает лучший менеджмент инвестиций через Интернет. 5. «Ускорение ЗМ» — программа для расширения исследований и разработок и ускорения вывода продукции ЗМ на рынок. Источник: Industry Week Одним из ключей Макнерни к успеху было его желание перекроить действовавший на момент его прихода в ЗМ стратегический план компании. Глобальные рынки в первые годы XXI века были в глубоком обмороке, что делало бизнес-план, который он унаследовал, «абсолютно неподходящим» (по его признанию). В первый день работы он ощутил, что живет одним из аспектов доктрины Уэлча: переписывает свой график. Действительно, обстоятельства появления Макнерни в ЗМ в 2000 году имеют много общего с назначением Уэлча в GE несколько десятилетий назад. Прежде всего Макнерни увидел сложное экономическое положение, которое гарантировало ему с самого начала «битву на вершине холма». Вместо того чтобы многое списать на это «трудное положение», он поднял планку, наметив крайне амбициозные цели. Он поставил целью обеспечить рост компании на 10% — в два раза больше, чем это было в предшествующее десятилетие: В старые времена, в 1970-х, 1980-х и 1900-х годах, вы могли вести бизнес и оставаться на плаву, повышая производительность... или наращивая ее. Сегодня цели бизнеса заключаются в одновременном превосходстве на производстве и органическом росте. Результаты выбора такого рода долгосрочных целей были действительно впечатляющими. Б 2003 году компания Макнерни добилась впечатляющих темпов роста, чем завоевала сердца работников и акционеров. Макнерни приобрел «платиновую» репутацию среди элиты исполнительных директоров. Джеральд Р. Роч, председатель совета директоров рекрутинговой компании Heidrick&Struggles International, заявил журналу Fortune. «К нам приходят люди и говорят: сделайте из нас Джима Макнерни». Fortune писал, что имя Макнерни обычно вспоминают, когда 100 компаний, входящих в элитный список Fortune (Coke, Disney, Merck), нуждаются в лидере. Его стиль менеджмента — кнут и пряник. Некоторые полагают, что нужно выбирать: или вы проповедуете жесткий, требовательный, командно-контрольный стиль управления, или обращаетесь с людьми мягко, поддерживаете и воспитываете их. Я уверен, что одно без другого не бывает. Его новая повестка дня в ЗМ включала более жесткий финансовый менеджмент, более амбициозные финансовые цели и большой акцент на развитие лидерства. Как Уэлч, Макнерни действовал собственным примером. Он подключался к программам компании по подготовке лидеров, провозглашая их «фундаментальными» для исполнительных директоров, на которых была возложена ведущая роль в развитии кадрового потенциала компании. Макнерни возвел подготовку лидеров в ранг одного из приоритетов компании. Он превратил центр НИОКР ЗМ в городе Сент-Пол в аналог центра повышения квалификации GE в Кротонвилле. Названный Институтом подготовки лидеров, центр в ходе 17-дневной «Ускоренной программы подготовки лидеров» подготовил 40 первоклассных специалистов. Вся программа была подчинена решению проблем компании, которые лично идентифицировал и выбирал исполнительный директор Макнерни. В последний день занятий он выслушивал решения, выработанные в ходе занятий. Некоторые из них впоследствии были реализованы во всех подразделениях компании. Как центр GE в Кротонвилле, центр ЗМ был также местом, где проходили подготовку менеджеры по ключевым программам, в частности по программе «Шесть сигм». Мой опыт заключается в следующем: если люди убеждены в том, что они растут номере достижения целей компании, то это означает, что у вас есть способность зажигать их сердца. Тот факт, что ЗМ имеет долгую историю коллегиальности, сделало задачу Макнерни более трудной. Проблема заключалась в том, что «коллегиальность» способствовала росту недисциплинированности и нетребовательности. Макнерни пришел из закаленной в боях компании с тонкоотточенной культурой исполнения. Сейчас он возглавлял компанию, которую еще только начали принуждать смотреть реальности в лицо. Он понимал, что реформирование компании означает укрепление дисциплины и акцентирование внимания на исполнительности. Например, он настоял на том, чтобы все сотрудники ЗМ были классифицированы по той же кривой жизнеспособности, которая применялась в GE. До Макнерни система компенсации в компании была одинаково щедра в отношении как хороших, так и неповоротливых работников. Например, каждый менеджер выше определенного уровня получал опционы на акции независимо от того, как он работал. Эта система вознаграждения старших менеджеров из-за того, что они старшие, никак не увязывала их работу с результатом. Макнерни быстро изменил такую практику, настояв на том, что только результативные менеджеры могут получать опционы. Вот что говорит Макнерни по этому поводу: ЗМ имеет тенденцию переоценивать опыт и недооценивать лидерство. Он также заострил внимание компании на росте. До его появления всем подразделениям назначались одинаковые бюджетные показатели независимо от того, как работает подразделение и каков его потенциал. Подход Макнерни в данном случае был более чем стратегическим. Так же как Джефф Иммельт делал упор на «двигателях роста» GE, Макнерни сконцентрировал внимание на видах бизнеса ЗМ, у которых имелись самые лучшие перспективы роста. Он выделял средства пропорционально на исследования и маркетинг, основываясь на своем понимании потенциала роста каждого вида бизнеса. Это означало, например, что больше средств будет выделено медицинскому направлению, самому большому в ЗМ, продажи составили 4 миллиарда, операционная прибыль — 1 миллиард долларов. Макнерни знал, что залог успеха в будущем заключается в улучшении исполнительности его компании. Он понимал, какие области рынка компания может контролировать, а какие — нет. Мы знаем, что не можем управлять мировой экономикой... но мы можем управлять собой, выпуском наших новых товаров и нашими ценами. И таким образом формировать наш успех.
Дата добавления: 2015-05-09; Просмотров: 306; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |